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25.05.10
ZukunftWissen "Innovating Innovation" | Leitartikel Mai
Christian Stary hat auf Innovating Innovation den Leitartikel für dieses Monat beigesteuert:
“Kreative Ökonomie” braucht Lernende Organisationen
In jüngster Zeit dreht sich alles darum, was wir aus der Finanz- und der damit einhergehenden Wirtschaftskrise lernen. Kommt es zur “Kreativen Ökonomie”, wie es Matthias Horx im aktuellen Trendreport darlegt, dann braucht es eine Neuordnung des Wirkens bzw. Zusammenwirkens von Organisationen und Akteuren aller Gesellschaftssysteme. Seiner Ansicht nach wird sich ein neuer Kooperationsmodus zwischen Markt, Individuum, Staat und Zivilgesellschaft herausbilden. Zentrales Merkmal dieser neuen Form des Zusammenwirkens werden Rückkoppelungsbeziehungen darstellen, welche die Ordnung und Qualität von Interaktionen bestimmen. …
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25.03.10
Wissensmanagement, Wissenstransfer, Wissensnetzwerke
Herzlichen Glückwunsch an Richard Pircher, ein sehr interessantes Buch zum Thema Wissensmanagement kompiliert zu haben. Wir sind mit einem Beitrag zum Feld Innovation und Wissensgenerierung vertreten: “Emergente Innovation - die Ermöglichung der Hervorbringung des radikal Neuen in Enabling Spaces”.
Dieses Buch fasst den Stand von Wissensmanagement praxisorientiert zusammen; es richtet sich an Führungskräfte aus kleinen, mittleren und großen Unternehmen oder Non-Profit-Organisationen sowie an alle anderen Personen, die sich mit wissensorientiertem Management befassen, zum Beispiel aus den Bereichen HR, F&E, IT, Marketing oder Verwaltung und Controlling. Kompakte Beiträge - geschrieben aus Sicht der Unternehmen - bieten jeweils einen Überblick über die Themen- gebiete Wissensmanagement, Wissenstransfer, Wissenssicherung, effek- tives Auffinden von Wissen und Wissenscontrolling/Wissensbilanz. Ein wesentlicher Aspekt liegt in der Darstellung von Querbeziehungen zu verwandten Managementansätzen wie Qualitäts- oder Prozessmanage- ment, soziale Netzwerke, Innovation und ethisches Management.
Fallbeispiele zeigen beispielsweise auf, wie der Wissensabfluss durch Pensionierungen oder Kündigungen reduziert werden kann, welcher Prozess die effektive Weitergabe von Erfahrungswissen unterstützt, wie Wissen für die Organisation in einem Wiki gesichert wird, wie vorhandenes Wissen schnell aufgefunden werden kann, wie die Heraus- forderungen durch das Internet beantwortet werden können oder wie eine Wissensbilanz die Entwicklung des intellektuellen Kapitals einer Organisation misst. Dabei werden auch Aspekte wie das Überwinden von Hürden, erzielter Nutzen, Begleitmaßnahmen und Folgeschritte behandelt.
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8.03.10
Enable! | doors of perception
John Thackara included us in the latest Doors of Perception Report. Thank you John!
SIMULTANEITY IN VIENNA (CONFERENCE 19-20 MARCH)
“Gone is the time where can just focus on technology, or political change, or personal change. The challenge of the times require tackling all aspects of change simultaneously”. Thailand-based Michel Bauwens, founder of the Peer to Peer Foundation, always has something wise and interesting to say. His keynote talk at the Lift conference in Vienna on 19 March is about “an integrative approach to enabling open infrastructures (and) value-driven social practices…we need to change ourselves, as well as our ability to cooperate in groups”.
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24.02.10
Enable!
Final day for the early bird fee
ZukunftWissen published an article in German about the conference.
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17.02.10
Enable! Konferenz im Bankenumfeld
Das finde ich ja wirklich interessant. Die Konferenz Enable! ist auf der ersten Seite eines Portals für Finanzwirtschaft. Hat die harte Finanzwelt die weichen Faktoren entdeckt? Ich denke, diese Unterscheidung ist auch längst obsolet, denn gerade Konzepte wie Enabling sind längst nicht mehr ein interessantes Add-on (sozusagen, erst etwas “Gescheites” lernen und dann, wenn noch Zeit übrig bleibt, können wir uns ja mit diesen Dingen beschäftigen), sondern wird im zunehmenden Maße die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen bestimmen. Diejenigen Unternehmen, die Personen mit hohen Kompetenzen in nicht-linearem Denken, Fähigkeiten zur Abduktion, zu Entscheidungsfindungen in hoch-komplexen und schnell verändernden Umwelten etc. begeistern können, werden in Zukunft hard-core Analytiker überlegen sein.
Daher vielleicht gar nicht so unpassend der Konnex Enabling und Banking!
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1.02.09
Designing Chaos
An old, but still absorbing story about the TBWA Chiat/Day advertising agency which former boss Jay Chiat completly redesigned, but failed. From the Wired-article from 1999:
Before long, there was a beeline for the only vestiges of a conventional workplace - the enclosed “project rooms.” In LA and, later, in the New York virtual office, these rooms had been designated for clients, or agency groups working for a particular client. But in the frantic attempts to escape from open space, nobody much cared who they were designated for. “The rooms would quickly fill up with people,” says freelance copywriter Paul Spencer, “and then they’d say to everyone else, ‘Get out - this is mine!
It was a high crime to leave any stuff in the project rooms, or on the tables out on the open floor, or anywhere. But since the lockers were too small to hold much more than personal mementos, people began to lug armfuls of stuff - important papers, contracts, storyboards - as they slogged through the space. (Monika Miller, at least, still had her wagon; who was laughing now?) People started hiding their stuff in corners. And then they’d forget where they’d hidden it. “Every day,” says Miller, “there’d be these frantic email messages like, ‘Has anybody seen my binder? Does anyone know where my files are?
They’d dart in at six in the morning, grab equipment, hide it somewhere, and maybe catch a couple more hours’ sleep before the virtual workday began. This didn’t sit well with Rabosky and others: “Damned if I was going to get up at six in the morning to get a phone,” he says. “I had to put my foot down. I told my assistant, ‘Go in there at six in the morning, get me a phone and computer, and hide it till I get there.
Creative directors couldn’t find their copywriters. Calls to portable phones were answered by voicemail; by the time the calls were returned, the original inspiration had passed. Even if people were in the office, “the simple processes of finding a human being were gone,” Cooke says. “Where would an art director be? One wouldn’t know. I can remember coming back from a presentation and being unable to find my creative department for two days.
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15.09.08
10 Jahre Wissensbilanz
Proponenten der (österreichischen) Wissensbilanz treffen sich am 30. September 2008 in der Akademie der Wissenschaften, um ein 10-jähriges Jubiläum zu feiern. Es gibt sicherlich noch einiges zu tun & zu verbessern, um die gewünschte Verbreitung zu erreichen. Ich erinnere mich noch an die Abschlussworte einer Konferenz zu dem Thema vor ca. 2 Jahren von Baruch Lev, der meinte, dass die Wissensbilanz in den USA an Bedeutung verloren hat. Gerade deshalb, alles Gute!
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3.06.08
Opening up the telecom sector
Thanks to Raimund, I stumbled upon an interesting article titled Opening Up - How R&D is changing in the telecommunications sector today (PDF), issued by the Economist Intelligence Unit. One of the key findings is that telecom firms are increasingly embracing Open Innovation that at the same time requires an organisational upheaval. This is nothing new, but it shows - since the findigs of the study are based on interviews within the telcom industry - that decision makers are becoming clearer about the implications of a more open approach towards innovation.
After the successful operation of the netculturelab (now for the second year), I am currently planning an open innovation approach for one of the main mobile network operator in Austria. The project will be online on the first of July this year and I will be announcing regarding news soon.
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1.04.08
Cavemen and innovation
Sketch about focus groups in the bigger context of innovation. Worthwhile to watch.
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23.10.07
Google wird alt
Josef Joffe beschreibt in der Zeit das Weggehen von immer mehr Google-Mitarbeitern. Google feiert nächstes Jahr seinen 10. Geburtstag. Bei unserem Club2-Abend (wie ein Teilnehmer ob der interessanten Diskussion den Abend charakterisierte) zum Thema Emergente Innovation haben wir auch über Google und dessen Fähigkeit gesprochen, trotz der erreichten Größe (Marktwert 160 Milliarden Dollar, 14.000 Mitarbeiter), ihre Innovationsfähigkeit behalten zu haben. Offensichtlich beginnt dieser Mythos nun zu bröckeln. Ein verstärkender Faktor könnte sein, wenn der Gewinn - aus welchem Grund auch immer - einbricht und Investoren das Management unter Druck setzen.
Die Kluft zwischen Selbstbild und Wirklichkeit sei immer breiter geworden, sagt der abtrünnige Mitarbeiter Jonathan Belfer. »Wir geben uns als Kiddie-Company, sind aber eine Corporation mit einem Marktwert von 160 Milliarden geworden. Wir sind nicht mehr ein cooles Start-up, sondern eine richtige Erwachsenenfirma, auch wenn die Leute hier so jung sind wie ich und die Älteren auf ihren Motorrädern und mit Bart und T-Shirt auftauchen.« Jonathan beschreibt die Kluft so: »Nehmen wir an, ich habe eine tolle Idee, um meinen Bereich radikal zu verbessern. Ich müsste erst ein langes PRD (Produktionsanforderungsdokument) schreiben, dann einen Businessplan ausarbeiten, dann jede Abteilung hier im Googlexplex für die Idee gewinnen, also langwierige und frustrierende Koalitionsarbeit betreiben.« Wie in einem »richtigen« Unternehmen also, was Google aber nicht sein will? Selbst die Chefs geben das zu. Peter Wilson, ein leitender IT-Spezialist, erinnert sich: »Als die Firma noch klein war, konnte man mündlich kommunizieren«; jetzt müsse man »alles formalisieren und schriftlich machen«.
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31.08.07
Gedanken zur Eröffnung von net.culture.lab
Gedanken und Vorbereitung zu dem Pressegespräch im Rahmen der Eröffnung von net.culture.lab über die Themen EnablingSpace und Transmission.
Zu der Idee des EnablingSpaces arbeite ich gerade mit einem Kollegen von der Universität Wien zusammen, und wir sind auf sehr gutem Weg, bald erste Ergebnisse zu präsentieren. Im Herbst soll es dazu auch eine eigene Webseite geben.
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30.08.07
Innovationsklima in Österreich
Beim gestrigen Jour Fixe für die Innovationsinitiative net culture lab im Museumsquartier in Wien hat uns ein übereifriger Mitarbeiter des Facility Managements fotographiert und “angezeigt”, da wir nicht die Erlaubnis hätten, direkt beim Eingang zum Lab einen Tisch aufzustellen. Zitat: “Bitte um Weiterleitung und Unterlassung!”
Der freundliche Herr hat unsere Besprechung als “kleine private Garten(Hof) Party” bezeichnet. Davon abgesehen, bauen wir gerade zwei spannende Innovationslabs auf (das anderen ist in Dornbirn) und präsentieren bereits erste Projekt bei der Eröffnung am 6. September 2007, wozu ich herzlich einladen möchte.
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6.08.07
Organisational culture at Google and Microsoft
A former employee of both companies - Google and Microsoft - describes his view on differences among the two companies. It is not in-deept, but nevertheless worthwhile reading.
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14.01.07
LEGO Bausteine
Lego hat Mitte der 90er Jahre mit Unterstützung von Johan Roos und Bart Victor (laut Wikepedia) das Programm LEGO Serious Play entwickelt. Die Bausteine und die dazugehörige Methodik sollen bei diversen Management-Aufgabenstellungen unterstützen, so z.B. bei Stategiefragen, Veränderungsmanagement und Organisationskultur. Gekauft können diese speziellen Sets jedoch nicht, sondern es muss ein Lizenzvereinbarung mit Lego abgeschlossen werden. Zudem muss zumindest ein Berater (das ist nämlich die Zielgruppe) ein 5-tägiges Training absolvieren. Lego begründet dies damit, dassThe five day program is necessary to gain an understanding the vast application possibilities, and particularly to ensure that the facilitators carry out high value and high quality work shops.
Eigenartig, da soll mit Hilfe einer Kreativitätstechnik (Einsatz von Lego Bausteinen, mit denen metaphorische 3D-Modelle die Situation von Organisationen veranschaulicht sollen, um so zu einem besseren Verständnis und/oder zu möglichen neuen Lösungen zu gelangen) eine spielerische Herangehensweise vermittelt werden. Auf der anderen Seite, wird vorgegeben, wie dieser Vorgang auszusehen hat. Also Kreativität ja, aber bitte nur nach unserer Sichtweise. Ich finde die Lego-Idee ja grundsätzlich sehr gut, jedoch sollte den Beratern zugetraut werden, dass sie mit dem Baukasten selber umgehen können.*
*Mir ist schon klar, dass die Realität oft anders aussieht, wenn man den vielen Beratern zusieht, wie sie sich kramphaft an ausgearbeiteten Methoden klammern (und diese auch nicht verlassen, wenn sie eigentlich adaptiert gehören).
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11.01.07
Betriebsklima
Im Standard:
Viele Unternehmen meinen, dass ein hohes Gehalt und ein flotter Dienstwagen genügen, um die besten Mitarbeiter vom Arbeitsmarkt zu gewinnen. Die Personalberatung Neumann International hat im Rahmen einer internationalen Studie in Deutschland und Zentral- und Osteuropa untersucht, worauf Kandidaten bei ihrer beruflichen Neuorientierung tatsächlich Wert legen. Betriebsklima ist wichtigster Faktor An vorderster Stelle rangiert das Betriebsklima, das unter Beschäftigten aller Altersstufen die größte Rolle für die Entscheidung spielt, den Arbeitsplatz zu wechseln. Über 70 % der Befragten bewerteten dieses Kriterium für ihre nächste Karriereentscheidung mit dem Maximalwert.
Interessant, dass dennoch viele Unternehmen nicht viel für tun, um ein gutes Betriebsklima zu entwickeln. Immer noch zu soft?
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21.12.06
Global Innovators
Booz Allen Hamilton’s annual study of the world’s 1,000 largest corporate R&D budgets uncovers a small group of high-leverage innovators who outperform their industries. One of the key findings is that money cannot buy effective innovation:
There are no significant statistical relationships between R&D spending and the primary measures of financial or corporate success: sales and earnings growth, gross and operating profitability, market capitalization growth, and total shareholder returns. Gross profits as a percentage of sales is the single performance variable with a statistical relationship to R&D spending.
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15.09.06
Unternehmenskultur als kritischer Erfolgsfaktor für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens
Veröffentlichung eines Beitrages in der Zeitschrift InnovationSPIRIT von tf consulting: Teil 1, Teil 2.
Teaser:
Trotz eines Bewusstseins über die Bedeutung von Innovationen für Unternehmen, schafft es der Großteil nicht, erfolgreich Innovationen hervorzubringen. Ist daher die Sicht von Peter Drucker falsch, der feststellte, dass Innovationen gelernt und praktiziert werden können? Der Autor glaubt dies nicht. Um Innovationen zu ermöglichen, bedarf es neben einer stringenten Strategie und intelligenter Prozesse, einer Unternehmenskultur, in der die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens eingebettet ist. Und erfolgreiche Veränderungen an der Unternehmenskultur sind langfristige Prozesse, die ein engagiertes und umsetzungsorientiertes Management voraussetzen.
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11.08.06
Visualizing networks
Bruce Hoppe writes on his blog in two interesting articles about Visualizing organizational change (although the flash video from accenture is quite boring) and about Networks of negative relationships (look for the NYT-links).
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5.05.06
Open Innovation
The Digital Connections Council of the Committee for Economic Development has released a report called ’Open Standards, Open Source, and Open Innovation: Harnessing the Benefits of Openness’. Interestingly, the report is chaired by Paul Horn of IBM. Especially the part about open innovation I can recommend reading. More open research and development networks have been promoted by Berkeley-academic Henry Chesbrough in 2003.
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15.11.05
Wissensgespräch
Die PWM veranstaltet seit diesem Jahr regelmäßig Wissensgespräche. Gestern fand in der Hauptbücherei Wien zum Thema ’Osteuropa: Wissenstransfer in Konzernen — Einbahnstraße oder Gegenverkehr? - Konzernweite Wissenssynergien als neue Herausforderung’ das 2. Wissensgespräch statt.
Ich war sehr positiv über die offenen Diskussion doch vieler interner Aktivitäten und Sichtweisen zum Thema Wissensmanagement überrascht. Die mobilkom austria group services hat Schwierigkeiten mit der Akzeptanz von in das Ausland geschickten österreichischen Managern (’Wir in Österreich machen das aber so’), die OMV hat sich mit Hilfe einer Theatergruppe die eigene Situation in Bezug auf kulturelle Problemfelder bei der Expansion vorgehalten (in dem Stück gab es auch ein ’Kingdom’).
Erfreulich weiters, dass die Überwindung von kulturellen Unterschieden und Initiativen zum Wissensaustausch nicht mehr vorrangig in der IT gesucht werden, sondern im zwischenmenschlichen Bereich (Training, Austausch, Rückkehr etc). IT nur mehr zur Unterstützung und als Selbstverständlichkeit (Email, Groupware, gemeinsame Bearbeitung von Dokumenten, Thesauri etc).
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4.11.05
When you enter an innovative organisation
Jim Carroll about 10 Signs that you’ve got an innovative climate in organisations. It should be pretty easy to walk into an organization and do an innovation audit — that is, assess the likelihood that an organization can do remarkably new and innovative things. Here’s what I would look for:
Ideas flow freely throughout the organization
. subversion is a virtue
. success and failure are championed
. there are many, many leaders who encourage innovative thinking, rather than managers who run a bureacracy
. there are creative champions throughout the organization — people who thrive on thinking about how to do things differently
. ideas get approval and endorsement
. rather than stating “it can’t be done,” people ask, “how could we do this?”
. people know that in addition to R&D, innovation is also about ideas about to “run the business better, grow the business and transform the business”
. the word “innovation” is found in most job descriptions as a primary area of responsibility, and a percentage of annual renumeration is based upon achievement of explicitly defined innovation goals
Good points, of course there is also the opposite list addressing ’innovation dysfunction’.
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25.08.05
Hofstede
Geert Hofstede, the doyen of cultural issues within management topics, has a informative website with a huge archive of resources. For instance, Austria’s cultural dimensions show high masculinity and high uncertainty avoidance. The latter is found in most Catholic countries. In other words, it indicates Austria experiences a high degree of gender differentiation (masculinity) and is structured around laws, regulations and control (uncertainty avoidcance).
However, what is interesting is that ’on ontrary to other Catholic societies, Austria has a very low Power Distance (PDI) score of 11, compared to 63 in the chart above for predominantly Catholic countries. This is indicative of a greater equality between societal levels, including government, organizations, and even within families. This orientation reinforces a cooperative interaction across power levels and creates a more stable cultural environment.’
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24.02.05
Shukko and Keiretsu
More business terms from the yet so different Asian culture (Kaizen, Guanxi, etc) that made its entrance into business literature: Shukko which is japanese and stands for employee transfers between companies in order to learn from each other. This assumes high levels of mutual trust, which is not often found in Western organisational cultures.
Keiretsu is - according to wikipedia - a Japanese term for a set of companies with interlocking business relationships and shareholdings.
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