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21.06.10

ZukunftWissen "Innovating Innovation" | Leitartikel Juni

Frank Piller und Dennis Hilgers haben auf Innovating Innovation den Leitartikel für dieses Monat beigesteuert:

Government 2.0: Impulse für eine Reform des öffentlichen Sektors durch Open Innovation
Neue Ansätze des Innovationsmanagements belegen, dass der Innovationsprozess von Produkten und (Dienst-) Leistungen nicht mehr geschlossen und zwingend innerhalb der unternehmerischen Grenzen stattfinden muss. Das Innovationspotenzial von Firmen hängt im zunehmenden Maße von externem Wissen ab und somit von Umfang und Intensität der Interaktionsbeziehung mit externen Beitragenden. Die systematische Integration bspw. von Kunden und Nutzern in den Entwicklungsprozess trägt entscheidend zur effizienten Gestaltung von Produkten bei, da so zielgenau Kundenbedürfnisse identifiziert und umgesetzt werden können. Begriffe wie Co-Creation, Mass Customization, Interaktive Wertschöpfung oder Open Innovation stehen dabei in Wissenschaft, aber auch in der Praxis für den zunehmenden Erfolg neuer (vor allem internetbasierter) Praktiken und stellvertretend für die Erkenntnis, dass die breite Öffentlichkeit eine Quelle für gesteigerte Innovationskraft und damit für gesteigerten Unternehmenswert darstellen kann. …

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7.06.10

Workshop: Designing Innovation

Wir haben noch zwei Restplätze für folgenden Workshop Ende dieses Monat. Bei Interesse bitte rasch eine E-Mail an Fr. Loose, loose@ieb.net schicken.

Innovation bedeutet, das Unplanbare planvoll zu adressieren. Diese Aufgabe kollidiert mit den Routinen von Unternehmen und Organisationen. In Gestaltungsprozessen ist der Umgang mit Unsicherheit und ergebnisoffenes Handeln jedoch die Regel. Daher können gestalterische Methoden und Haltungen als „DesignThinking” in viele Bereiche übertragen werden, wo die Fähigkeit zur Innovation über die Zukunftsfähig- keit entscheidet.

Ziel ist die Ermöglichung radikaler Innovation, die grundsätzlich neue Perspektiven für die strategische Ausrichtung von Organisationen, sowie neue Produkte und Services erzeugt. Im Kontext der Dynamisierung durch digitale Medien kommen zusätzliche Aspekte wie soziales Kapital und emergente Prozesse hinzu.

Vorgestellt werden Methoden wie Enabling Spaces, Scope and Drill-down, Cultural Probes, Re-framing, attitude - practise - knowledge, Blue Print Maps und People Studies. Anhand von Übungen und Fallbeispielen werden unterschiedliche Ziele und Qualitäten von Innova- tionsarbeit diskutiert und exemplarisch vertieft.

Angesprochen sind Projektmanager und Organisationsentwickler mit Berufserfahrung. Vorausgesetzt wird die Bereitschaft, sich auf ungewohnte Situationen und Gruppenarbeit einzulassen, um das persönliche Repertoire zu erweitern und zu stärken.

Facts:
Designing Innovation - Gestalterische Methoden und Haltungen für Innovation und Wissensgenerierung
am 25. und 26. Juni 2010
im IEB, Hardenbergstraße 9A, 10623 Berlin.

Detailliertes Programm

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25.05.10

ZukunftWissen "Innovating Innovation" | Leitartikel Mai

Christian Stary hat auf Innovating Innovation den Leitartikel für dieses Monat beigesteuert:

“Kreative Ökonomie” braucht Lernende Organisationen
In jüngster Zeit dreht sich alles darum, was wir aus der Finanz- und der damit einhergehenden Wirtschaftskrise lernen. Kommt es zur “Kreativen Ökonomie”, wie es Matthias Horx im aktuellen Trendreport darlegt, dann braucht es eine Neuordnung des Wirkens bzw. Zusammenwirkens von Organisationen und Akteuren aller Gesellschaftssysteme. Seiner Ansicht nach wird sich ein neuer Kooperationsmodus zwischen Markt, Individuum, Staat und Zivilgesellschaft herausbilden. Zentrales Merkmal dieser neuen Form des Zusammenwirkens werden Rückkoppelungsbeziehungen darstellen, welche die Ordnung und Qualität von Interaktionen bestimmen. …

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26.04.10

Dossier auf ZukunftWissen "Innovating Innovation"

Seit einigen Monaten bespielen wir die Plattform ZukunftWissen der Austria Presse Agentur. Das Special Feature Innovating Innovation - wie kommt das Neue in die Welt? soll Lust auf das Neue machen, sowie Innovation neu denken, um überraschende Denkanstöße und Einsichten zu erhalten (weiterlesen). Getragen wird das Dossier von monatlich erscheinenden Leitartikeln. Letzte Woche ging der Artikel von Florian Brody online und ergänzt gut die bisher erschienen Beiträge (Ernst von Glasersfeld, Alexander Riegler, Markus Peschl, Robert Bauer und Thomas Fundneider).

THEMA | Innovation ist eine Frage der “rechten” Einstellung - Von Florian Brody
Wien/San Francisco (APA-ZukunftWissen) - Es fehlt an Innovation. Wir brauchen mehr Innovation. Jemand muss da dringend etwas machen. Das unbestimmte Gefühl, technologisch, gesellschaftlich aber auch individuell auf der Stelle zu treten und Existierendes zu replizieren statt Neues zu schaffen, lässt sich auch bestätigen. Statistische Auswertungen und fundierte Analysen von Produktionsprozessen lassen nachweisen, dass Innovation im Argen liegt. Entwicklungen im Umwelt- und Energiebereich, der medizinischen Forschung oder der Raumfahrt kommen nicht so schnell voran, wie wir es uns letztes Jahrhundert erhofft und vorgestellt hatten …

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29.03.10

Cafe with sewing courses

Moving from a “Do it Yourself” to a “Make it Yourself” mindset, decentralized production and handcraft becomes more powerful. The New York Times writes about a cafe in Paris where you can use sewing machines to repair or create own stuff. One of the owners is an Austrian designer.

“I think it’s time for people to start making things for themselves,” she said. She and Ms. Duss are offering courses in sewing and will also invite other designers for demonstrations. They are also selling kits, which cost 30 to 100 euros (about $42 to $140) and include all the materials needed to create a design, like an easy printed top by the Antwerp label Pelican Avenue. Renting a machine for an hour is six euros, and a slice of cake with coffee is five.

Further reading on this issue:
Makezine
Maker Fair
Rapid prototyping
Hacker labs
Fluid Forms

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25.03.10

Wissensmanagement, Wissenstransfer, Wissensnetzwerke

Herzlichen Glückwunsch an Richard Pircher, ein sehr interessantes Buch zum Thema Wissensmanagement kompiliert zu haben. Wir sind mit einem Beitrag zum Feld Innovation und Wissensgenerierung vertreten: “Emergente Innovation - die Ermöglichung der Hervorbringung des radikal Neuen in Enabling Spaces”.

Dieses Buch fasst den Stand von Wissensmanagement praxisorientiert zusammen; es richtet sich an Führungskräfte aus kleinen, mittleren und großen Unternehmen oder Non-Profit-Organisationen sowie an alle anderen Personen, die sich mit wissensorientiertem Management befassen, zum Beispiel aus den Bereichen HR, F&E, IT, Marketing oder Verwaltung und Controlling. Kompakte Beiträge - geschrieben aus Sicht der Unternehmen - bieten jeweils einen Überblick über die Themen- gebiete Wissensmanagement, Wissenstransfer, Wissenssicherung, effek- tives Auffinden von Wissen und Wissenscontrolling/Wissensbilanz. Ein wesentlicher Aspekt liegt in der Darstellung von Querbeziehungen zu verwandten Managementansätzen wie Qualitäts- oder Prozessmanage- ment, soziale Netzwerke, Innovation und ethisches Management.


Fallbeispiele zeigen beispielsweise auf, wie der Wissensabfluss durch Pensionierungen oder Kündigungen reduziert werden kann, welcher Prozess die effektive Weitergabe von Erfahrungswissen unterstützt, wie Wissen für die Organisation in einem Wiki gesichert wird, wie vorhandenes Wissen schnell aufgefunden werden kann, wie die Heraus- forderungen durch das Internet beantwortet werden können oder wie eine Wissensbilanz die Entwicklung des intellektuellen Kapitals einer Organisation misst. Dabei werden auch Aspekte wie das Überwinden von Hürden, erzielter Nutzen, Begleitmaßnahmen und Folgeschritte behandelt.

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22.03.10

Freiräume

In der Presse-Jubiläumsausgabe sind wir zum Thema “Freiräume für Innovation” interviewt worden. Interessant, dass in diese Richtung auch gerade etwas am Bodensee entsteht. Wir sind gerade mit dem Projekt Mesnerhof-C beschäftigt, zudem ist gerade ein Anfrage aus der Schweiz eingetroffen. Das Thema bekommt langsam den erforderlichen Raum.

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8.03.10

Enable! | doors of perception

John Thackara included us in the latest Doors of Perception Report. Thank you John!

SIMULTANEITY IN VIENNA (CONFERENCE 19-20 MARCH)
“Gone is the time where can just focus on technology, or political change, or personal change. The challenge of the times require tackling all aspects of change simultaneously”. Thailand-based Michel Bauwens, founder of the Peer to Peer Foundation, always has something wise and interesting to say. His keynote talk at the Lift conference in Vienna on 19 March is about “an integrative approach to enabling open infrastructures (and) value-driven social practices…we need to change ourselves, as well as our ability to cooperate in groups”.

Link

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3.03.10

Mesnerhof-C

Wir arbeiten mit Georg Gasteiger gemeinsam an seiner Vision, den Mesnerhof zu einem Ort für (profund) Neues zu gestalten. Im Jänner verbrachten wir wunderbare Tage in Tirol, um uns den Hof und die Umgebung vor Ort anzusehen und dort auch gleich zu arbeiten. Georg hat dazu ein paar Zeilen geschrieben und Fotos gemacht. Unser Beitrag beschäftigt sich mit den Enabling Spaces, also der Frage, wie dieser Ort gestaltet sein muss (sozial, architektur, kognitiv, emotional, etc.), damit bestimmte Wissens- und Innovationsprozesse unterstützt werden.

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24.02.10

Enable!

Final day for the early bird fee

ZukunftWissen published an article in German about the conference.

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17.02.10

Enable! Konferenz im Bankenumfeld

Das finde ich ja wirklich interessant. Die Konferenz Enable! ist auf der ersten Seite eines Portals für Finanzwirtschaft. Hat die harte Finanzwelt die weichen Faktoren entdeckt? Ich denke, diese Unterscheidung ist auch längst obsolet, denn gerade Konzepte wie Enabling sind längst nicht mehr ein interessantes Add-on (sozusagen, erst etwas “Gescheites” lernen und dann, wenn noch Zeit übrig bleibt, können wir uns ja mit diesen Dingen beschäftigen), sondern wird im zunehmenden Maße die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen bestimmen. Diejenigen Unternehmen, die Personen mit hohen Kompetenzen in nicht-linearem Denken, Fähigkeiten zur Abduktion, zu Entscheidungsfindungen in hoch-komplexen und schnell verändernden Umwelten etc. begeistern können, werden in Zukunft hard-core Analytiker überlegen sein.

Daher vielleicht gar nicht so unpassend der Konnex Enabling und Banking!

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12.12.09

Enable! Conference -- Profound innovation in Society, Economy & Knowledge

INTERNATIONAL CONFERENCE IN VIENNA

Vienna, Austria, March 18-20, 2010
Drinkomathallen, Hütteldorf/Vienna

www.enableconference.org

This international conference will bring together people, organizations and networks who want to ENABLE “game changing” innovation and break down the barriers of the status quo. A multidisciplinary gathering of Doers, Thinkers, Creators, Citizens and Change-makers will be addressing domains such as information technology, design, architecture, sociology, economy, philosophy and city planing in the context of innovation and sustainability.

In close partnership with the international LIFT-network we are expecting brilliant speakers, inspiring talks and fruitful workshops.

The conference will take place in an early 20th century factory building, which is to be transformed into a creative cluster within the next years. This site in transition provides a stimulating environment to introduce novel conference formats which stimulate interaction, learning and the creation of new knowledge. Attendees are to be asked to co-create the convention, so suggest a speech or a speaker!

www.enableconference.org

Visit the website to

* get the early-bird fare
* suggest a speech or a speaker (open till January 17, 2010)
* initiate a meetup
* look around and tell you friends

We hope to see you in Vienna next spring!

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26.11.09

Daniel Häni im Interview

Daniel Häni, Gründer und Betreiber des Hubs Basel Mitte sowie überzeugter Verfechter der Idee eines bedingungslosen Grundeinkommens hat in einem Interview im Lebensmagazin a tempo Interessantes zur Entstehung von Ideen gesagt.

a tempo
Was meinen Sie mit einer “echten Idee”?

Daniel Häni
Das ist ein Gedanke oder eine Idee, die mich so ergreift, dass ich innerlich das Gefühl der Stimmigkeit habe: Das ist es - obwohl ich nicht nachweisen kann, wie genau das geht und weitergeht! Damit meine ich nicht irgendeine spontane Begeisterung oder ein zweckmäßig «kreatives» Engagement. Eine Idee entsteht, dringt durch, wenn man lange und intensiv an etwas gearbeitet hat, die Idee quasi gereift ist - wie ein Apfel, der vom Baum fällt. Immer gilt: Man muss erst losmarschieren, einen Raum schaffen, in dem man viel erleben und erf ahren kann, und dann beginnt man langsam zu merken, was man da eigentlich will. Ich könnte auch sagen: was man soll. Das fällt dann nämlich zusammen. Oft wird heute vertreten, man müsse am Anfang wissen, was man will - aber das ist oft überhaupt nicht möglich. Dieser Ansatz erschlägt geradezu jede Initiative. Wenn man versucht, ein Probleme schon vorher zu lösen, z. B. mit einer schnellen Idee, kommt man nicht zum Erscheinen von Wirklichkeit und nicht zum selbstständigen Gehen.

Dies ist genau unser Verständnis von emergenter Innovation. Das Aufzuspüren, was latent vorhanden ist und diese Potentiale dann in (game-changing) Innovationen zu realiseren.

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10.11.09

Roger Martin on the Design of Business

Roger Martin von der Rotman School of Management in einem Gespräch über analytisches und intuitives Problemlösen:

The march of science is good, and corporations are being run more scientifically. But what they analyze is the past. And if the future is not exactly like the past, or there are things happening that are hard to measure scientifically, they get ignored. Corporations are pushing analytical thinking so far that it’s become unproductive. The future has no legitimacy for analytical thinkers. New ideas must come from a new kind of thinking. The American pragmatist Charles Sanders Peirce called it abductive logic. It’s a logical leap of the mind that you can’t prove from past data.

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14.10.09

Creating Innovation, 19.10.09

Ich bin vom Joanneum Research eingeladen worden, die Konferenz Creating Innovation durch einen Beitrag mitzugestalten. Am Nachmittag des 19. Oktober 09 von 13.30 bis 16.00 finden diese Sessions - als “Innovative Speed Tables” bezeichnet - statt.

In dem von mir gestalteten Speed Table (“Sinne schärfen für das latent Neue”) geht es um radikale (oder game-changing) Innovation und dem Zusammenspiel mit Rahmen- und Randbedingungen, die diese Innovation unterstützen und ermöglichen. Folgende Fragen werden dabei unter anderem exploriert:

• Wie kann eine Kultur der radikalen Innovation in der Organisation verankert werden?
• Welche Faktoren sind hierbei essentiell und welche Unternehmensbereiche müssen berücksichtigt werden?
• Kann radikale Innovation systematisch “organisiert” werden?
• Wie sieht ein innovationsfördernder Rahmen aus?

“Sinne schärfen für das latent Neue” impliziert, dass das Neue von Innen heraus –nämlich von den beteiligten Personen– kommen muss. Was gibt es jedoch für Techniken, damit wir unsere eigenen mentalen Modelle aufbrechen und offen für das Neue werden? Auch dieser Fragenkomplex wird angesprochen werden.

Ich freue mich auch, Eric Pöttschacher, Gründer von shapeshifters, wiederzusehen.

Die Veranstaltung findet am 19. Oktober 2009 im Tagungszentrum Schloss Schönbrunn statt.

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7.10.09

VIENNA DESIGN WEEK Talks

Together with my colleague Markus Peschl (University Vienna) we will talk at the VIENNA DESIGN WEEK at the Pratersauna in Vienna on Friday, October 9. Our talk is titled “Innovation as Design | Design as Innovation” and will explore common principles of the Emergent Innovation approach and a design-oriented process.

Roberto Verganti (Politecnico di Milano) will give a keynote. Most probably related to his new book.

More information can be found at the festival site, a registration is necessary.

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5.10.09

Social Innovations

I have been invited by the Erste Foundation participating at the Thinking Social Activism workshop. The goal of the gathering was:

The idea is to establish a network of activists and concerned people and to give them innovative tools for social activism. We want to provide a virtual space where practitioners all over Europe can communicate, share information and knowledge, as well as rally support and organise collective action.

It was a well-considered setting and the working atmosphere was productive. I couldn´t stay until the end, so I cannot comment on the actual outcomes. But see for yourself.

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24.09.09

Netflix Award

Netflix, the movie rental company, has decided its million-dollar-prize competition was such a good investment that it is planning another one.

The BellKor team won the $1 Million Prize. The last days were exciting, since the last 30-days (when the BellKor team announced that it had reached the targeted improvement rate) new team emerged trying to beat the BellKor team. More on this in The New York Times.

I still believe in the power of such crowdsourcing processes. However, companies must not mistake such initiatives with marketing fakery (just today I read in this context: Wie man die Nutzer zum Innovationsmotor heranzieht). Too many enthusiasts have been disappointed. Rightly. In the majority of cases, the most difficult part is the internal commitment. Otherwise, one division organises such a process, and after that the whole thing is dead. This does more damage to a company than not engaging in crowdsourcing at all.

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21.09.09

Pixel Hotel und mindmeister

Gratulation an österreichische Innovatoren/Unternehmer!

Mindmeister schaffen es mit ihrem Mind Mapping Tool in den App-Store in die ausgezeichnete Rubrik “Neu und beachtenswert”. Im Rahmen vom CCAlpsSalon haben Michel Bauwens etc. mit dem Visualisierungswerkzeug die verschiedenen Dimensionen von Open Everything visualisiert, hat sich gut bewährt.

Pixel Hotel (kreiert von Sabine Funk, Michael Grugl, Jurgen Haller, Christian H. Leeb, Richard Steger und Christoph Weidinger) hat den Radical Innovation in Hospitality Award gewonnen. Mehr zu den anderen Finalisten und den Pixel Hotels auf Fast Company

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24.08.09

Social Innovation Fund

Yesterday (May 5, 2009), the President announced that he would ask Congress in the FY2010 budget to provide $50 million in seed capital for his Social Innovation Fund, fulfilling a campaign pledge. The Fund will identify the most promising, results-oriented non-profit programs and expand their reach throughout the country.

There is not much information in the announcement of the White House, nevertheless it is clear statement of the new president. Time will show how serious Obama´s engagement with social innovations is.

Last week we had a strategy meeting for the initiative Thinkcamp. It is an Eco-Social Entrepreneurship trying to bring momentum to the sustainable innovation movement. At the meeting, it was interesting to see the very different approaches between analytical thinkers and design-oriented thinkers. For those unexperienced with design thinking, it is difficult to understand that this is not a mere add-on, but a completly different approach.

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22.08.09

Wissenstag Österreich 2009

Am 2. September werde ich am Wissenstag Österreich 2009 unsere Überlegungen zum Enabling Space vorstellen. Der Titel lautet “Wissensarbeit an der Schnittstelle zwischen Communities und Organisationen”. Außerdem werden wir im Rahmen der I-KNOW ‘09 ein neues Vernetzungsprojekt für die Forschungsthemen von FIT-IT (Embedded Systems, Semantic Systems, Systems on Chip, Trust in IT Systems, Visual Computing, (Computational Mathematics)) vorstellen, das momentan gerade in der beta-Phase getestet wird.

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30.07.09

Disruptive Innovation

Already published in 2008, this is nevertheless a worthwhile podcast: Scott Anthony of Innosight speaks about disruptive innovation. Key points are in line with our thinking.

It is not about doing it better, it is about doing it differently (and thereby tranfering existing markets or creating new ones). I am also convinced that disruptive innovation does not mean requiring a lot of resources. Maybe in a later phase, but certainly not at the beginning of a “project”.

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27.07.09

Radikale Veränderungen

Ein zu meiner Leidenschaft passendes Interview mit Viktor Mayer-Schönberger über radikale Veränderungen. Lesenswert. Auszüge daraus:

ps: Warum der Journalist immer auf amazon Referenzen verlinkt, ist mir unklar.

Innovationen können nur dann wirkliche Änderungen bewirken, wenn sie radikale Einschnitte sind. Man nehme das Beispiel iPod von Apple. Das Gerät ist nicht etwa aus einer Open-Source-Bewegung entstanden, sondern in der Forschungsabteilung bei Apple. Es war eine radikale Innovation, zu der sich Apple konsequent entschieden hat, was auch im Unternehmen zu großen Veränderungen geführt hat. Und dazu muss man Apple verstehen. Das Unternehmen hat sich immer wieder zu radikalen Innovationen entschieden, ohne dass die Kunden sich abgewendet hätten. Das Gegenteil ist der Fall. Die Kunden haben den Bruch mit den Traditionen, mit den alten Produkte, mitgemacht. Nicht nur beim iPod, sondern auch schon zuvor war das der Fall. Apple hat das alte Betriebssystem OS 9 weggeworfen und durch ein neues ersetzt. … Das könnte man sich bei Microsoft so nicht vorstellen, weil sie zu viel Angst haben vor radikalen Veränderungen.

Kann sein, dass neun Projekte nichts sind, das man sogar jäh versagt. Aber wenn es genau das zehnte ist, das so richtig abhebt, das eine radikale Innovation bedeutet, dann ist das ja gut so. Dazu muss man sich einfach bekennen. Die Botschaft muss daher lauten: Versagen ist OK. Ich fordere, dass man sogar tief greifendes Versagen zulassen muss, denn man muss auch nicht immer erfolgreich sein. Wenn man das Versagen nicht zulässt, dann kann man auch sagen, dass nichts gewagt wird.

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13.07.09

Radical Innovation | Digitales Sommercamp

Update zur Ankündigung des Digitalen Sommers 2009 (PDF) vor einigen Wochen, jetzt mit Details sowie der Möglichkeit, die 3 Tage auch einzeln buchen zu können.

Gemeinsam mit Markus Peschl werde ich am 27.08.09 einen Tag zum Thema “Enabling Spaces for Radical Innovation” gestalten. Inhalte und Ablauf sind:

10-13 Peschl/Fundneider
- Einführung Enabling Spaces
- Kognition und Kreativität
- Group Thinking, collective intelligence

14-17 Peschl/Fundneider
- Konzeptentwicklung für Projekte der Teilnehmer
- Coaching der Gruppen
- Vorbereitung, Coaching von Präsentationen (Mamatis)

17-19 Präsentationen, Feedback

Weitere Infos zu den anderen Tagen und zu den Workshopleitern.

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10.07.09

IDEO's Human-Centered Design Toolkit

IDEO gives away a series of their human-centered design toolkits. The article on FastCompany gives a background to this special edition:

In fact, that’s exactly the kind of universal application that IDEO had in mind. “The goal would be if we can get to a common language and common set of methods, or even a common approach towards design, that any project needs to start with the people who are being designed for,” says Mamut. “That would be an absolute dream scenario.”

At IDEOs website, the PDFs can be downloaded.

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26.06.09

Großartiger Arbeitseinsatz | Gratulation

Studierende (größtenteils BWL) der Johannes Kepler Universtität Linz haben gestern ihre Abschussarbeiten vorgestellt. Aufgrund unserer ablehnenden Haltung gegenüber Powerpoint Präsentationen, sahen wir auch nicht viel in diese Richtung. Markus Peschl und ich waren gestern wirklich begeistert, mit welchem Einfallsreichtum und welcher Qualität die Studierenden ihre Arbeiten zum Thema Enabling Spaces präsentiert haben. Einige der Studierenden haben ihr InnovationJournal online geführt (aus der Gruppe Spacecowboyzh & -girlz, aus der Gruppe Innospace, noch einmal aus der Gruppe Innospace).

Eindrücke und ein Video aus den Präsentationen

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17.06.09

Radical Innovation | Digitales Sommercamp

Im August begleite ich ein von Peter Friedrich Stephan organisiertes Sommercamp zum Thema Radikale Innovation in Berlin. Peter schätze ich sehr, ich denke, dass das sehr interessante Tage werden.

Thema
Innovation irritiert. Sie erfordert Lernen und Veränderung. So gerät die vielfach erhobene Forderung nach Innovation in ein Paradox, in dem das Unplanbare planvoll adressiert wird. Daraus ergeben sich Fragen, die für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und Organisationen entscheidend sind:
- Wie kann Innovation in geplante und gesteuerte Prozesse integriert werden?
- Wie kann Unplanbares ermöglicht und gefördert werden?
- Wie können Organisationen die Irritation durch Neues positiv nutzen?

Unter dem Konzept der Radical Innovation werden neue Methoden zusammengefasst, die vorgestellt und in der praktischen Anwendung erprobt werden. Dazu gehören People Studies, The Culture of Innovation, The Landscape of Innovation, Concept Making, Design Thinking, Enabling Spaces und Cultural Probes. Im Mittelpunkt steht die prototypische Entwicklung eines Innovationsprozesses, ergänzt durch Vorträge, Workshops und Coachings. Leitend ist das Konzept von practise - attitude - knowledge.

Ziel der Weiterbildung ist es, erste Erfahrungen mit Radical Innovation zu ermöglichen, um das persönliche Repertoire zu erweitern und zu stärken.

Angesprochen sind Projektmanager und Organisationsentwickler mit Berufserfahrung. Vorausgesetzt wird die Bereitschaft, sich auf ungewohnte Situationen und Gruppenarbeit einzulassen.

Nützliches
Dozenten: Pia Betton, Peter Friedrich Stephan, Markus F. Peschl, Thomas Fundneider
Termin: 26.-28.08.09
Ort: Universität der Künste, Bundesallee Berlin
Mindest-/Höchstteilnehmerzahl: 10/15

Kurzbiografien
Prof. Peter Friedrich Stephan
Professor für Cognitive Design an der Kunsthochschule für Medien Köln und Dozent im Masterprogramm Leadership in digitaler Kommunikation an der Universität der Künste Berlin. Sein Arbeitsschwerpunkt liegt im Design Thinking, das gestalterische Denk- und Handlungsweisen auf Anwendungen in Wissenschaft und Wirtschaft bezieht. So werden Projekte in den Bereichen des Wissensdesigns und des Creative Business Designs entwickelt. Anwendungsfelder sind die interne und externe Unternehmenskommunikation, sowie Innovationen in der Produkt- und Service-Entwicklung.

Pia Betton
Geschäftsführerin Framework Identity, Berlin. Coming from the world of advertising, Danish-born Pia Betton specializes in corporate branding and communication. She is currently based in Berlin and has since 2003 run her own company, Framework Identity, focusing on helping companies visualize their strategies through communication and branding. Over the years Pia Betton has worked for clients like Audi, Nokia, Helly Hansen and several Danish top brands including TopDanmark, Group 4 Securicor and Nordea.

Prof. Dr. Markus F. Peschl
Professor für Wissenschaftstheorie und Kognitionswissenschaften an der Universität Wien. Er studierte Informatik, Psychologie und Philosophie und verbrachte 4 Jahre als Post-Doc in den USA (UC San Diego), Großbritannien und Frankreich. Sein Fokus in der Forschung liegt im Bereich des Wissens, der Entstehung von Wissen in Kognition, Wissenschaft und in Organisationen, Wissensmanagement und der (radikalen) Innovation. Im Besonderen setzt er sich mit der Frage der knowledge creation, Innovationsprozessen und deren theoretischen Grundlagen und Ermöglichung durch sozio-epistemologische Technologien auseinander.

Thomas Fundneider
Thomas Fundneider ist Geschäftsführer der Innovations Agentur tf consulting in Wien. Er graduierte an der Universität für Bodenkultur Wien. Nach mehrjähriger Tätigkeit in der Multimediabranche, wechselte Thomas Fundneider in die Geschäftsführung einer privaten Forschungseinrichtung. Im Jahr 2005 hat er die Innovations Agentur tf consulting gegründet, die sich auf die Bereiche Innovation und Strategie spezialisiert. Er ist zudem regelmäßig als Experte für Evaluierungen im Rahmen des Forschungsrahmenprogramms der Europäischen Kommission tätig und betreut mehrere Start-Ups.

Isabella Mamatis
Studium HdK Berlin, seit 1982 Schauspielerin, Regisseurin, Autorin, Produzentin für Theater, Hörspiele und Soziale Plastik im öffentlichen Raum, Initiatorin der Langen Tafel in Berlin, Zürich, Wien, Amsterdam. Seit 2001
Bühne für Wirtschaft und Kultur, Konzeptentwicklung, Projektleiterin und Dozentin, Trainerin und Coach für Präsentationskommunikation und Kommunikation zwischen den Kulturen: Siemens, Digital Spirit, EnBW, Institute of Electronic Business Berlin, UdK-Kunst im Kontext, Internationale Privatakademie.

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10.06.09

Wir sind am Limit

so der Titel eines Betrags von mir in der Presse am Wochenende: Warum wir radikale Innovationen brauchen und was die mit Designern zu tun haben

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23.05.09

Crowd-sourcing TED Talks

TED Media started a crowd-sourcing initiative to deliver their talks to a wider audience. The crowd-sourcing process seems well elaborated, a pre-condition of any such initiative, unfortunately not always considered adequately. Newsweek interviewed June Cohen, executive producer of TED Media. An excerpt:

All of the reasons that we emphasized volunteer translation have been panning out. They’re collaborating with each other, spotting errors, even finding flaws in our professional translations—which was a real turnaround from where we thought we’d be at the beginning.

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7.05.09

Interview über Emergente Innovation

Marion Fugléwicz-Bren hat Markus Peschl und mich über die Innovationstechnologie leap und das dahinterliegende Methode Emergente Innovation interviewt. Hat Spaß gemacht, hier ist das Gespräch zum Nachlesen.

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29.04.09

Design & Innovation

The European Commission is engaged in analysing the relevance and contribution of design (thinking) to innovation; finally (public consultation, working document).

In parallel, they launched a dedicated website, containing a self-assessment tool (benchmarking your design-related activities with other (leading) organisations).

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Innovation durch User

Letzte Woche hat im Rahmen der APA-E-Business-Community ein Panel zum Thema “Der Kunde als Innovator” stattgefunden. Viele Fragen blieben unbeantwortet, wohl auch deshalb, weil alles in einem Topf (Open Innovation, Crowdsourcing, Lead User, Prototyping) geworfen wurde. Frank Piller präsentiert das meines Erachtens sehr schlüssig (problem broadcasting (crowdsourcing), need information (lead user), etc), ohne zu sehr zu vereinfachen. Dementsprechend groß war dann auch am Ende die Verwirrung, was denn eigentlich jetzt Innovation und was permanente Produktentwicklung sei.

Heute bin ich über ein Posting gestolpert, das einige der Dimensionen und Abhängigkeiten beschreibt. Auch interessant, dass dies ein Bericht ebenfalls über eine Podiumsdiskussion ist. Zum Beispiel, dass es auch andere Aspekte, als Input zu Ideen / Testing der Ideen gibt:

Another compelling reason for using these tools is to demonstrate to your employees, customers and business partners that you are interested in their ideas and are listening and reacting. In fact this was the original and primary goal of IdeaStorm. I think of this as a “social good” - perhaps hard to quantify but very beneficial for any firm that can establish a good crowdsourcing technique and demonstrate the follow up.

Das ist auch eine Erfahrung, die ich u.a. mit dem Entwicklerwettbewerb für die mobilkom, A1 InnovationDays und den Innovationslabors für die Telekom Austria, net.culture.labs, gemacht habe. Oft geht es gar nicht um konkrete Produkte, sondern ein viel höherer Wert ist das Gespräch mit den “digital natives” (oder wie auch immer man sie bezeichnen mag). Das kann die Unternehmenskultur einer Organisation (zwar langsam) aber nachhaltig in Richtung Innovationskraft ändern.

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28.04.09

Emergent Innovation

Funny to see an idea / a term coined since several years appearing in a recent edition of a journal in the same context (innovation), but arguing in the opposite direction:

Progress is often quick, …
Rather than massive corporate change, emergent innovation seeks to uncover and extend “small wins,”

Whereas we understand Emergent Innovation as breakthrough innovation often with profound change.

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3.04.09

Design Competition in Finland

Sitra, the Finnish Innovation Fund, has launched - with the city of Helsinki - a sustainable development design competition:

The goal is to attract and identify the best teams to design a large building complex on a reclaimed harbour at the western edge of Helsinki’s central business district. We are interested in three broad categories of outcomes for the competition.
* design a strategy or model of the dynamics that support the architecture
* design an indicator of sustainability by which the competition proposal and future projects can be measured
* design a vision for the project that will ease the heavy lifting of systemic change

The interesting point is (in the title), that the ultimate goal is to move from a low carbon building complex and urban district to a no carbon complex as the energy context improves. What I miss is a more open approach regarding the entitled applicants, as they have to (a) be composed of explicit expert domains (why not systems thinking?) and (b) demonstrate the typical set of historic achievements.

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23.03.09

Innovation clusters

Whatever one might think on a cluster analysis that is strongly influenced by the number of patents the differences between Europe, Asia and North America are revealing. Europe’s future doesn’t look promising.

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12.03.09

Smava

Gute Idee und gut gemachter Einsatz der technologischen Möglichkeiten!

smava ist ein Online-Marktplatz für Kredite von Mensch zu Mensch. Genau wie Privatpersonen bei eBay Sachen verkaufen und kaufen können, ermöglicht smava das Verleihen und Leihen von Geld im Internet.

smava ermöglicht den direkten Kontakt zwischen Anlegern und Kreditnehmern. Der Kreditmarktplatz ermöglicht es Anlegern und Kreditnehmern, sich die bei Bankgeschäften übliche Spanne zwischen Einlagen- und Kreditzins zu teilen. Davon profitieren sowohl der Anleger als auch der Kreditnehmer. smava ist keine Bank.

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15.02.09

Erfolg der durch das net.culture.lab geförderten Projekte

Übermorgen hat mit dem Projekt The Sound of eBay bei der Madrider Kunstmesse Arco den Beep Award (und 15.000 Euro) gewonnen. Wir haben Übermorgen.com im Rahmen der net.culture.lab bei Programmierarbeiten unterstützt. Das freut uns natürlich, herzliche Gratulation. Die Inkubationsarbeit im net.culture.lab hat aber schon mehrere Projekte erfolgreich einen Schritt vorangebracht.

Die Spiele-Entwickler von And Yet It Moves haben einen Vertrag von einem großen Publisher erhalten und stellen momentan in Tag- und Nachtschichten die erste Version fertig. Cropster.org versucht durch das Internet (Portal), Kaffeebauern in Kolumbien zu besseren Produkten und Chancen am Markt zu verhelfen (derStandard). Die Gründer haben bereits mehrere Kunden gewinnen können und sind gut unterwegs; wir haben bei der Firmengründung und beim Businessplan unterstützt. Raphela Grundnigg, Modemacherin, hat ihre neuen Arbeiten, die im Rahmen des Projektes radical chic entstanden sind, in einer Modeshow im Wiener Kosmos Theater präsentiert. War sehr gut gemacht. Joe Benso steht kurz vor dem Start der Musik-Kollaborationsplattform Notethrower, wir halfen bei der Entwicklung der Geschäftsidee und des Businessplanes.

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11.02.09

Social Silicon Valley in the Basque region

Carlos Fernández Isoird and Inigo Urkidi claim to create the world’s first industrial park for social enterprises and co-operatives. The Guardian spoke with them:

It hopes to attract to the campus-style park new start-up social businesses, alongside non-governmental organisations, foundations and institutions from around the world that promote and support social enterprise. A school of social innovation will provide a research and development function for the park’s occupants.
They need an estimated €1.8m to develop the park’s business employment centre, school of social managers, social innovation centre and an international wing. By 2012, they hope the park will be home to more than 1,000 people employed in social businesses.

Many initiatives spring up like mushrooms (HUB-network (already a bit “older”), Thinkcamp, Weisssee, Utopia etc). Hopefully, this time it will prove that doing good while doing business works (Innovating the White House | How the next president of the United States can spur social entrepreneurship)

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1.02.09

Designing Chaos

An old, but still absorbing story about the TBWA Chiat/Day advertising agency which former boss Jay Chiat completly redesigned, but failed. From the Wired-article from 1999:

Before long, there was a beeline for the only vestiges of a conventional workplace - the enclosed “project rooms.” In LA and, later, in the New York virtual office, these rooms had been designated for clients, or agency groups working for a particular client. But in the frantic attempts to escape from open space, nobody much cared who they were designated for. “The rooms would quickly fill up with people,” says freelance copywriter Paul Spencer, “and then they’d say to everyone else, ‘Get out - this is mine!

It was a high crime to leave any stuff in the project rooms, or on the tables out on the open floor, or anywhere. But since the lockers were too small to hold much more than personal mementos, people began to lug armfuls of stuff - important papers, contracts, storyboards - as they slogged through the space. (Monika Miller, at least, still had her wagon; who was laughing now?) People started hiding their stuff in corners. And then they’d forget where they’d hidden it. “Every day,” says Miller, “there’d be these frantic email messages like, ‘Has anybody seen my binder? Does anyone know where my files are?

They’d dart in at six in the morning, grab equipment, hide it somewhere, and maybe catch a couple more hours’ sleep before the virtual workday began. This didn’t sit well with Rabosky and others: “Damned if I was going to get up at six in the morning to get a phone,” he says. “I had to put my foot down. I told my assistant, ‘Go in there at six in the morning, get me a phone and computer, and hide it till I get there.

Creative directors couldn’t find their copywriters. Calls to portable phones were answered by voicemail; by the time the calls were returned, the original inspiration had passed. Even if people were in the office, “the simple processes of finding a human being were gone,” Cooke says. “Where would an art director be? One wouldn’t know. I can remember coming back from a presentation and being unable to find my creative department for two days.

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27.01.09

Nearly (Live-)Tracking of Swiss public transport

Real cool website, showing the movements of the trains around Zurich-area. The current view is not yet based on the actual GPS-positions, but I guess they are working on it.

From the website:

One of the coolest functions is one that is a bit hidden: click on a moving train, and click in the unfolding menu on the button “Follow”. This will show you from a bird’s eye view via satellite images, the moving train.

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8.12.08

Räume für Innovationen

Ich bin eingeladen worden, auf der LEARNTEC in Karlsruhe nächstes Jahr (3.-5. Februar 2009) in dem Business Track “Innovation Lernen - Räume und Prozesse der Wissensgenerierung gestalten” zur Methode leap und zu dem Konzept des Enabling Space etwas zu sagen. Es geht dabei darum, wie Prozess UND Struktur die Grundlage für Innovationen bilden können.

Ich freue mich besonders auf die anderen Vortragenden in dieser Session: Stefan Camenzind wird über die Gestaltung des Google Office in Zürich sprechen, Peter Friedrich Stephan über neue Perspektiven des Wissensdesigns, Christian Stary über die Bedeutung von speziellen Lernumgebungen, und Brigitte Römmer-Nossek über “Innovationszone Interdisziplinarität - Wie kann die Fähigkeit zu interdisziplinärem Denken und Arbeiten gefördert werden?”.

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2.12.08

Präsentation der senior utopia department Projekte in der Telekom Austria

Im Rahmen der für die Telekom Austria entworfenen und betriebenen Innovationslabs net culture lab hat im Sommer dieses Jahres der Wettbewerb zukunft zuhause stattgefunden. Jungen Experten und Expertinnen waren aufgerufen, ihre Ideen und Vorschläge für Anwendungen und Produkte des Zuhauses der Zukunft vorzustellen. Dabei sollen Visionen beschrieben werden, in der Geräte, Anwendungen und Services im Zusammenspiel Menschen bei ihren täglichen Aktivitäten und Aufgaben zu Hause unterstützen.

In einer intensiven Phase von drei Wochen im Oktober wurden in Wien und Dornbirn zusammen 9 Projekte betreut. Daraus sind die besten Projekte ausgewählt (6 Projekte) worden, die letzte Woche in der Firmenzentrale der Telekom Austria vor ca. 25 interessierten Mitarbeitern präsentiert wurden. Es gab viel Anerkennung für die Arbeit. Die jungen Entrepreneure werden ihre Ideen nun weiter vorantreiben, teilweise schon mit Firmengründung Ende dieses Jahres.

Die Projekte sind:

quickStick (booklet, PDF)

Unser Tagesablauf wird von vielen Computern begleitet. Dem PC zuhause, dem Arbeitsplatzrechner, dem Rechner im Seminarraum oder in der Schule, dem öffentlichen Internetterminal. Wir sind täglich mit wechselnden Betriebssystemen, Programmen und Setups befasst. Wir möchten diese vielen Computer auf deren wesentliche Funktion reduzieren: Bildschrim - Tastatur - Connectivity. Alles andere (also alles persönliche) ist am persönlichen Stick, der jedes Terminal zum eigenen PC macht. Mit eigenem Betriebssystem, eigenen Programmen und persönlichen Daten. …

homeOS (booklet, PDF)

HomeOS, das Betriebsystem für dein Haus, ermöglicht das Steuern aller Geräte und Systeme im Haus über eine leicht bedienbare Plattform. In unserem täglichen Leben finden sich immer mehr automatisierte Geräte, so auch in unserem Haushalt. Derzeit beschränkt sich die „Home Automation” oft nur auf die Verbindung zwischen TV, Stereo und Licht. Wie aktuelle Studien und Trends zeigen, werden in Zukunft jedoch alle Geräte, wie zum Beispiel Heizung, Kühlschrank, TV, Licht, miteinander verbunden sein und möglicherweise jedes Gerät eine IP Adresse besitzen. …

Interfaces | Circle (booklet, PDF)

Wenn wir vom digitalen Haushalt sprechen, definieren immer noch 19” Bildschirm, Maus und QWERTZ-Tatstatur die Bedienbarkeit von Elektronik im Haushalt. Mit jedem digitalen Haushaltsgerät erlernen wir Abwandlungen der hergebrachten Navigations-, Schalt- und Steuerkonventionen: Menüs, Befehle, Ablauffolgen. Interfaced interieur begibt sich auf die Suche nach neuen Arten mit den digitalen Geräten des Haushalts umzugehen. Die Studie untersucht die Alternativen in der Interfacetechnik Mensch-Maschine und wird Designs für „heimgerechte Eingabeeinheiten” vorschlagen. …

High Fidelity (booklet, PDF)

Das Projekt „High Fidelity” soll verknüpfen, was in Haushalten - beim Wohnen und Arbeiten - nebeneinander existiert: die „analoge” Realität und deren digitale Erweiterung. Ungefähr 112.000.000 Ergebnisse für den Suchbegriff „Buch” in (0,22 Sekunden) - das ist Google. Aber wurden materiell existente Bücher oder Platten jemals so schnell physisch aufgefunden? …

game maestro (booklet, PDF)

GameMaestro ist der Projekttitel für die Entwicklung eines Gamecontrollers. Der Controller muss im Stehen bedient werden und soll so die körperliche Aktivität und den Spielspaß gleichermaßen erhöhen. …

Childs Computing (booklet, PDF)

Es sollte ein Design für einen Datenträger mit Kleinkindern entwickelt werden. Dabei spielt der DIY Ansatz eine besonders große Rolle. Keine fertigen Objekte sollen den Kindern übergeben werden, sondern Möglichkeiten zur Selbstgestaltung der vielleicht ersten eigenen Computer Komponente geboten werden. Die Datenträger Funktion tritt somit in diesem Entwicklungszusammenhang in den Hintergrund.

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24.11.08

Design Thinking by IDEO

Tim Brown von IDEO hat im Harvard Business Review einen interessanten Beitrag zu Design Thinking veröffentlicht. Ich bereite gerade im Rahmen der net culture labs das nächste Trendcamp vor (Thema des letzten Jahres war Open Innovation) , genau zu diesem Thema. Paul Hughes hat auf Flickr seine Aufzeichnungen reingestellt, auch interessant.

Update über die knapp 2 Tage folgen noch.

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5.11.08

Kollaborativer Wissensraum für das Ungewisse

Im Zuge einer Studie (kollaborative Arbeitsräume) für departure Wien habe ich Daniel Häni interviewt. Er hat ein ehemaliges Bankgebäude in einen Wissensproduktionsort verwandelt. Im Brandeins-Interview (empfehlenswert zu lesen) formuliert es das so:

Es gibt viel Bedarf für Ideen, wie man unsere Welt verbessern könnte, aber es gibt wenig Platz. Als wir dieses Bankhaus übernahmen, dachte ich: Das hier muss ein Arbeitsraum fürs Ungewisse werden.”

Gemeinsam mit Andreas Kriwak (Universität Innsbruck) und Markus Peschl (Universität Wien) arbeite ich schon seit einiger Zeit am Konzept des “Enabling Space”. Aus unterschiedlichsten Disziplinen arbeiten wir relevante Kriterien für Innovations/Wissenarbeitsräume ab. Mit Hilfe dieser Kriterien ist es möglich, Vorgaben für die mehrdimensionale Gestaltung von Innovationsräumen auszuarbeiten. Dies kann dann Vorlage für die tatsächliche Ausgestaltung sein: Architekten, Designer, Büromöbelhersteller. Es geht aber eben nicht nur um die tangiblen Aspekte, sondern sehr stark auch um Vertrauen, Innovationstechniken, Protoypingprozesse etc.

In der Zwischenzeit ist auch Hänis Filmprojekt zum Grundeinkommen abgeschlossen und der Film wurde bereits in einigen Kinos gespielt. Mehr Information zur Initiative Grundeinkommen findet sich in diesem Blog. Ich habe den Film noch nicht gesehen, bin aber schon sehr gespannt.

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3.09.08

Die Zukunft der mobilen Kommunikation

Im Kloster Und hat vom 29.8.-1.9.2008 der Prototyping Sprint A1 InnovationDays stattgefunden. 5 Teams wurden eingeladen, ihre Idee prototypisch umzusetzen. Es war eine fantastische Zeit und die Entwickler leisteten Unglaubliches. Daniel-Constantin Mierla (Gründer openSER, jetzt openSIPS) hat einen wunderbaren Auftakt am Freitag geschaffen. Schade, dass es nur einen Sieger geben konnte, es waren 3 Ideen so knapp, dass die Jury eine Stunde lang diskutierte.

Das freut mich natürlich, nach der doch sehr intensiven Vorarbeit und Umsetzung dieser Initiative. Erste Gespräche mit A1 gab es zu Weihnachten 2007, dann begann ich mit der Planungsarbeit für den Wettbewerb. Online war er Ende Juni. Durch die Begeisterung beflügelt, sind wir bereits gemeinsam mit A1 am überlegen, was das Thema für die nächsten A1 InnovationDays sein könnte. Vorschläge natürlich willkommen.

Zwei Entwickler haben schon gebloggt, Franz Knipp, vom Siegerteam und Hermann Stern vom Thunderbird Plug-In Team, ganz knapp an 2. Stelle.

Um weitere Eindrücke vom Vibe im Kloster zu bekommen, hier einige Links:

Fotos

Erfrischender Bericht in der futurezone

heise berichtete ebenfalls

Klassische PR

Es gibt auch ein Wiki zum Prototyping Sprint, mit sehr vielen Infos rund um den Sprint, aber auch detaillierte Projektbeschreibungen.

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21.08.08

Rapid Prototyping with electronic components

The idea of rapid prototyping translated to electronic components: pre-assembled tiny circuit boards, easy to stick together (with magnets), growing number of modules. Just play, test and re-do. Watch the video on their website

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17.07.08

Wettbewerb zukunft // zuhause

Und gleich der nächste Ideenwettbewerb: nach den erfolgreich angelaufenen A1 InnovationDays (die ersten Zwischenpreise wurden vor 2 Tagen vergeben: 4 Nokia N95 für diese Idee und 1 USB Datastick für diese Idee), ist heute der Wettbewerb “zukunft // zuhause” angelaufen. Gesucht werden Ideen für das Zuhause 2020.

StudentInnen können bis zum 14. September 2008 und SchülerInnen unter 19 Jahren bis 2. November 2008 ihre Ideen und Vorschläge für Anwendungen und Produkte des Zuhauses der Zukunft unter utopia@netculture.at einbringen. Die besten Vorschläge werden dann in Workshops - “utopia department” genannt - mit Unterstützung von Coaches als Prototypen umgesetzt und getestet. Für StudentInnen, die mit Ideen und Umsetzungskraft gemeinsam arbeiten möchten, finden die “senior utopia departments” von 6. Oktober bis 24. Oktober 2008 statt. In den “junior utopia departments” von 3. Jänner bis 5. Jänner 2009 entwickeln SchülerInnen ihre Ideen einer Wohnwelt 2020.

Das Ganze findet im Rahmen der net culture labs statt.

Kurzer Beitrag in der Futurezone (aufgrund der Kooperation mit dem paraflows Festival).

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15.07.08

Visiting Google Zürich

Last week I spent a highly interesting day at the Google Labs in Zürich. The architect and designer responsible for the recently opened Google complex, Stefan Camenzind, gave us a detailed insight in the design of the offices and spaces.

What really fascinated me was not so much the concrete manifestations of the objects (informal meeting rooms, open offices, relaxation areas etc), but rather how it come to these realisations. The guiding vision or values that had to be translated into tangible outcomes. This thinking has many overlaps with our developed framework of emergent innovation, especially with the concept of enabling spaces, what was also the reason for the visit. Together with Markus Peschl, I am currently working on a framework that can structure the elements and approaches of designing such enabling spaces (in the context of innovation, or more generally, in the creation of new knowledge). The following dimensions will be translated into concrete guidlines for the creation of enabling spaces:

• physical/architecture
• technological
• cognitive
• neuronale
• emotional
• intellectual
• social
• cultural
• inter-cultural

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4.07.08

Developer Challenge A1 InnovationDays launched

Last week, A1 InnovationDays have been launched:

A1 InnovationDays is an international developer challenge aiming to create, discuss and vote for cool services built on IP-based communication (SIP & IMS)

With support from the OSAlliance, I designed the challenge for mobilkom Austria. Mobilkom is seeing itself as an enabler who provides the infrastructure and technologies. Creativity, on the other hand, is among the crowds that play with that (or other) technology and tools. A1 InnovationDays is aiming to bring these two building blocks for innovation together in order to create new services or applications.

However, it is quite interesting to see, how such a large (for Austrian standards) organisation is struggling to commit itself to such an open approach. I can tell from the discussions I had that this challenge is not a PR-gag or CSR-initiative, rather it is seen as the start of a new direction in the development of new services for mobilkom’s customers.

And yes, we had a really good start! After just three days, there are already 6 ideas posted on the platform.

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3.06.08

Opening up the telecom sector

Thanks to Raimund, I stumbled upon an interesting article titled Opening Up - How R&D is changing in the telecommunications sector today (PDF), issued by the Economist Intelligence Unit. One of the key findings is that telecom firms are increasingly embracing Open Innovation that at the same time requires an organisational upheaval. This is nothing new, but it shows - since the findigs of the study are based on interviews within the telcom industry - that decision makers are becoming clearer about the implications of a more open approach towards innovation.

After the successful operation of the netculturelab (now for the second year), I am currently planning an open innovation approach for one of the main mobile network operator in Austria. The project will be online on the first of July this year and I will be announcing regarding news soon.

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6.05.08

Open Innovation & Crowdsourcing

Ich freue mich, bei den von Meral Akin-Hecke hervorragend organisierten Digitalks auch ein Thema vorstellen zu dürfen. Gemeinsam mit Werner Buhre geht es beim 6. Digitalk um Open Innovation & Crowdsourcing. Da ja bei den digitalks möglichst keine Präsentationen (Powerpoint, Keynote etc) verwendet werden sollen, stelle ich hier mein Template für den Abend vor.

OPEN INNOVATION
Der Begriff stammt von Henry Chesbrough, Professor für Management an der University of California. Ich mag es, wenn man die Person “kennenlernt”, von der gesprochen wird, daher ein kurzes Video über Open Innovation.

Es geht also um ein Pardigmawechsel vom alten Model des “Closed Model” zu einem neuen Model, das Chesbrough “Open Model”: nennt. Warum ist der (nicht) neue Ansatz momentan so präsent?

• weltweit verteiltes Wissen ist mittels IKT leicht und günstig zugänglich
• Internet als Enabler; funktioniert aber auch ohne
• Komplexität steigt (innovation timeline, erfolgreiche Google Applikationen meist zugekauft: YouTube, Blogger, Google Earth, Google Docs)
• es sind meist mehr Ideen vorhanden, als umgesetzt werden können -> Spin-offs, gemeinsame Projekte etc
• Unterschiedliche Welten zwischen Lösungsknow-how (innerhalb von Organisationen) und Know-how von Bedürfnissen (User, Kunden) -> Grundproblem bei Innovationen

Das Open Innovation Modell baut auf 2 Prämissen:

• Öffnung der organisatorischen Mauern in 2 Richtungen: von außen nach innen (zB Lead User (Eric von Hippel), Ideen von Lieferanten, Marketing durch Kunden, Projekte mit Geschäftspartnern, Expertise von Akademia etc) und von innen nach außen (Lizenzen, Joint Ventures, Spin-offs etc)

• Findet entlang des gesamten Innovationsprozesses statt, von der Ideengenerierung bis zur Platzierung am Markt (also nicht nur - was oft übersehen wird - im ersten Schritt, der Ideengenerierung)

Darstellung Innovationsprozess

Es geht also beim Open Innovation Ansatz um eine ganzheitliche (Innovations/Marketing/Kommunikations-)Strategie, wie diese Öffnung in beide Richtungen für die jeweilige Organisation umgesetzt und gelebt werden kann. Der “richtige” Mix (Masse (Crowd), Partnerschaften, Spin-offs etc) ist entscheidend und bedarf oft einer (starken) Änderung der Unternehmenskultur.

CROWDSOURCING
Crowdsourcing represents the act of a company or institution taking a function once performed by employees and outsourcing it to an undefined (and generally large) network of people in the form of an open call. This can take the form of peer-production (when the job is performed collaboratively), but is also often undertaken by sole individuals. (Howe 2006)

Viele weitere Begriffe für ähnliche Überlegungen: Wikinomics, Crowdsourcing, Cocreation, Interaktive Wertschöpfung (Piller), Schwarmintelligenz etc

WARUM IST DAS GANZE RELEVANT?

• Wie schaffe ich eine Nachfrage für ein Produkt, das noch nicht existiert, von einer Firma, von der noch niemand etwas gehört hat, auf einem umkämpften Markt mit starken Platzhirschen, ohne einen Cent für klassische Werbung auszugeben, ohne eigene Produktion, ohne Mitarbeiter und überhaupt ohne Kapital? (Brandeins): Brewtopia: 2002/Gründung: innerhalb von 13 Wochen Produktrealisierung | 140 Emailkontakte -> 16.000 Brewtopisten (=Markenbotschafter) | 2006 Gang an die Börse | 2007: Versand von Bier, Wasser und Wein in 50 Länder

• Eine halbe Million $ Profit pro Monat, ohne Risiko, kein Kapitalinvestment und (fast) keine Mitarbeiter (Piller): Threadless (deutscher Ableger Spreadshirt): keine eigene Designabteilung, Unterstützung der User (Enabler), Problem Broadcasting (keine Suche nach kreativen Talenten), sehr effizientes Screening

• Innocentive: Bsp.: Gesucht wird ein effizienter, praxisorientierter Syntheseweg für 6-Phenyl-Pyridyl-Derivate, der ohne Metallkatalysatoren für eine Kohlenstoffatomverbindung zwischen Pyridin und den Phenylringen auskommt; Studie von Karim Lakhani, HBS -> bereits intern am Problem gearbeitet (6 Monate - 2 Jahre) | 30% der intern nicht gelösten Probleme konnten gelöst werden, 45% erhielten Award | Durchschnittlich der Preise für Lösungen: $30.000 | Durchschnittliche Zeitaufwand der Sieger: 74 Stunden | Kosten für Unternehmen (pro Challenge): $60.000, dabei $10.300.000 an Wert generiert |

• 1 Mio. Dollar für einen besseren Algorithmus (Verbesserung > 10% gegenüber Cinecatch) bei der Empfehlung von Videos: es haben sich bereits 30.000 Leute aus über 100 verschiedenen Ländern angemeldet und fast 20.000 Algorithmen eingesandt | Team von AT&T: Verbesserung um 8,5% ($50.000)

• 10 Mio.$ für coole Applikationen, die mobile User überraschen und begeistern - Android Challenge

AUF WAS MUSS BEI OPEN INNOVATION & CROWDSOURCING GEACHTET WERDEN?

• Problemstellung ausrufen (Contest -> Design sehr wichtig: zB genau Problembeschreibung!), nicht nach Lösungen fragen -> Zugang zu Information von Userbedürfnissen
• Ganularität beachten und durch entsprechende Tools möglichst einfach zugänglich machen: lokales Wissen, Kollaboration, Emergenz etc
• Es müssen alle etwas davon haben
• Hohe Heterogenität herbeiführen -> Spezialisten/Domänenwissen innerhalb der Unternehmen aufbrechen
• Motivation: intrinsische (Problem zu lösen, Anerkennung in der Community, sich selber beweisen, eigene Nutzung, Brandbegeisterung (Apple) -> Kontakt mit Unternehmen) Aspekte meist wichtiger als extrinsische (Geld, Award)
• Authentizität, Transparenz, Kommunikation (wirkliches Interesse an der Meinung der User?, Reaktion auf die Mitarbeit der User?, Wertschätzung der Beiträge, Interne Infos preisgeben, Zeit? etc)
• Cluetrain Manifest
• Wie erreicht man die kreative Elite?
• Wie es nicht gemacht werden soll: E.On Power Mix Konfigurator

Anmerkung nach der Veranstaltung:
DIe beiden Aufgaben (Aufgabe 1, Aufgabe 2) haben mit dem fantastischen Publikum wirklich Spaß gemacht!

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23.04.08

Verteilte Mikroinnovationen

Letzte Woche, am 17.4.08, haben wir das net culture labs-Konzept Interessenten des Technokontakte-Clubs vorgestellt, einer sehr unterschiedlichen Zielgruppe mit Unternehmen aus Bereichen wie Computertechnik, Industrietechnik, Nutzfahrzeuge, IT, Werbung etc.

Armin Sumesgutner, Leiter der SPIN-Gruppe (Strategic Portfolio- and Innovation Management) bei der Telekom Austria, hat das Potential der net culture labs mit verteilten Mikroinnovationen beschrieben. Ein interessanter Ansatz und Beleg offensichtlich dafür, dass das erste Jahr Wirkung erzeugt hat. Die Telekom schätzt den Zugang zu den vielen Initiativen, die in der kreativen Szene permanent entwickelt und umgesetzt werden. Auch wenn in den meisten Fällen die Idee im Gesamten nicht zum Unternehmen passt, so stecken in sehr vielen Projekten Aspekte (Mikroinnovationen), die für das Unternehmen in irgendeiner Weise Relevanz hat. Auf der anderen Seite - zum Beispiel bei sogenannten Trendcamps, bekommen Kreative einen interessanten Einblick in die Prozesse und Strukturen von Großunternehmen und erlangen dadurch wertvolle Erkenntnis, um ihre eigenen Ideen zu präsentieren bzw. auch umzusetzen.

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1.04.08

Cavemen and innovation

Sketch about focus groups in the bigger context of innovation. Worthwhile to watch.

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19.03.08

net culture labs in context

After the first successful year in coaching the net culture labs - organising a project camp, working on a semantic map together with Frank Piller on the topic of open innovation in the setting of a 2-day off-site, helping promising ideas to get out into reality - time has come to plan for the next year ahead. Basically, the general setting will remain the same (two labs, curators-model, facilitators on location etc), however, we want to put more focus on selected themes as well as addressing a wider audience with means of a call of ideas/projects.

Recently, the project manager of the net culture labs showed me an initiative in Budapest, which seems to be similar to our approach:

Kitchen Budapest, opened in June 2007, is a new media lab for young researchers who are interested in the convergence of mobile communication, online communities and urban space and are passionate about creating experimental projects in cross-disciplinary teams.

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30.01.08

Trendforscher

Lesenswerter Artikel von Björn Theis von Future Research über die Hintergründe der Begriffe Megatrend und Microtrend. Elisabetta Pasini vom Future Concept Lab definiert Trends folgendermaßen:

Um relevant zu sein, müssen Trends zu einer Quelle neuer Bedeutungen werden und gesellschaftliche Energien rund um wichtige Lebenskonzepte freisetzten.

Das nächste Trendcamp im Projekt net culture labs wird zum Thema “Design Thinking” stattfinden. Wir sind gerade in der Planungsphase der Veranstaltung und werden wieder einen interessanten Inputgeber einladen. Mehr dazu demnächst.

[Update]: Auch sehr interessante Darstellung von prognostizierten Entwicklungen.

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28.01.08

Mass Customization / Konfiguratoren im Internet

cyLEDGE, ein Wiener Unternehmen, hat seine Datenbank mit Information rund um Webseiten mit Mass Customization Aspekten öffentlich gestellt. Wertvolle Ressource für alle Interessierten zum Thema.

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23.01.08

Presenting Emergent Innovation at lift conference

I attended the lift-conference already last year and found the mix of people, ideas, projects and “enablers” (such as the cheese fondue) very good. This year, I convinced Markus Peschl, a colleague with whom I develop a new approach to radical innovation (hence “emergent innovation”), to present our work at one of the many formats the organisers offer. We started late, but we currently we are in good position to make it into one of the slots. Maybe, someone wants to support us, then please give us a vote.

From our proposition:
The fascinating aspect of “real” radical innovations does not primarily lie in their manifestations as entirely new services or products; what is of interest are rather the “mental innovations” and the “organically grown”, yet radically new forms and processes of knowledge (creation) having led to these manifestations. How can they be brought about?

We are proposing an alternative approach and knowledge technology to (radical) innovation (having been developed by M.Peschl and T.Fundneider): emergent innovation and enabling spaces.

Sometimes, (radical) innovation is the result of a brilliant idea which came up by chance. In most cases, however, a long process of brainstorming sessions, quantitative idea production, idea selection, market research, etc. has led to that innovation. Normally, these processes are based on the assumption that radical innovation is based on “far out”, “creative”, and completely orthogonal ideas (grafted onto the business from the outside), on a high quantity of — in most cases low quality — ideas going through a rigorous selection/evaluation process, etc.

The concept of emergent innovation follows a radically different approach: it is a socio-epistemological technology focusing on the cognitive processes leading to a new type of innovation (process). The core idea is that this kind of innovation emerges out of a process of both profound understanding of the innovation-object and reflecting and letting-go of predefined patterns of perception and thinking (compare also U-Theory). This leads to radical, yet “organic innovation” in the sense of both respecting and developing the core/essence of the innovation-object (be it a business, service, product, idea, etc.). This socio-epistemological technology of emergent innovation is a highly fragile and intellectually challenging process which has to be held in a container which we are referring to as enabling space; it is a multi-dimensional space enabling and facilitating these processes of knowledge creation. This enabling space comprises of a physical, social (trust, etc.), mental/cognitive, epistemological, as well as technological dimension.

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12.12.07

Frontend of Innovation Konferenz in Wien

Vom 28. Jänner bis 31. Jänner 2008 findet im Wiener Hilton der Europa-Ableger der Frontend of Innovation Konferenz statt. Hochkarätig besetzte Konferenz, wer sich im Innovation beschäftigt sollte hingehen! Vortragende sind unter anderem:

• Clayton M. Christensen
• Simon Woodroffe OBE
• Dr. Dieter Geppert
• Kjell Ac Bergström
• David Macnair
• Frank Piller

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6.11.07

Ideen anstelle von Projekt/Businesspräsentationen

Letztes Monat habe ich in Dornbirn eine barcamp-ähnliche Veranstaltung im net.culture.lab organisiert und es überrascht mich immer wieder, welchen Mehrwert eine intensive und präzise Vorbereitung hervorbringt. O-Töne von Teilnehmern waren:

It was a great opportunity for us to be part of that special day.

Der Tag hat für mich sehr wertvolles Feedback gebracht, von unterschiedlichen Leuten aus unterschiedlichen Kontexten.

Es war sehr wichtig für mich zu hören, wie die unterschiedlichen Personen auf meine Präsentation reagieren.

Eine super Diskussion. Ich war zu Beginn skeptisch. Die Projekte, aber vor allem die Themen, die in der Diskussion entstanden sind, haben mir viel gebracht.

Für mich waren die großen Ideen hinter den Projekten spannend, die das Potential für einen radikalen Durchbruch haben.

Eine gute Vorbereitung ist zeitintensiv. Die zentralen Punkte, die meines Erachtens jedoch unbedingt berücksichtigt werden müssen, sind :

• Auswahl der Teilnehmer: gute Gespräche hängen weniger von den Themen ab, als vielmehr von den teilnehmenden Personen. Auch müssen diese untereinander harmonieren. Ein persönliches Gespräch vor der Veranstaltung mit jedem Teilnehmer ist daher unerlässlich.

• Auswahl des Themas: Völlig offene Diskussionen / Dialoge mögen zwar interessant sein, sind aber schwer auf ein gemeinsames Ziel hin auszurichten. Daher ist ein zentrales Thema sehr wichtig und sollte auch klar an alle teilnehmenden Personen kommuniziert werden.

• Briefing der Teilnehmer: die Teilnehmer müssen genau verstanden haben, was von ihnen erwartet wird, in welcher Form die Präsentation stattfinden soll, welcher zeitliche Rahmen zur Verfügung steht etc. Bei dem Projektcamp habe ich den Fokus der Präsentationen weg von den eigentlichen Projekten und hin zu den dahinterliegenden Ideen / Annahmen geführt. Dies muss allen Teilnehmern klar sein, sonst funktioniert der anschließende Austausch nicht. Wie aus den Rückmeldungen ersichtlich, war dies der zentrale Mehrwert.

• Planung des Ablaufs: beinhaltet unterschiedliche Dimensionen, wie: Verpflegung (genaue Abstimmung mit dem Programm), Übersicht über den Tag, Contigencies überlegen (wo ist Luft?, wo muss die Zeit unbedingt eingehalten werden?), ein Framework für den gesamten Ablauf vorbereiten. Der Punkt ist nicht, dass dieser “Plan” genau eingehalten werden muss (das würde auch dem barcamp-Charakter widersprechen), sondern dass ein Gerüst vorhanden ist - das entsprechende Adaptationen zulässt, um die Ziele der Veranstaltung zu erreichen.

• Location: sollte dem Charakter der Veranstaltung entsprechen. Dies ist nicht immer möglich, beim Trendcamp hatten wir einen wunderbaren Raum.

• Dokumentation der Ergebnisse: ich habe schon oft interessante Gespräche im Rahmen von Veranstaltungen erlebt, die jedoch danach rasch verpufft sind, da die Ideen / Überlegungen nicht weitergetragen wurden. Die Dokumentation kann ganz unterschiedlich ausschauen (Flip-Charts, Themenmapping, Video, Pitches, Audio, Visualisierungen, Wiki etc), wichtig ist hierbei, dass die Art der Dokumentation zum gesamten Ablauf passt und stringent erscheint.

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25.10.07

Richard Barbrook im net.culture.lab

Gestern hat Richard Barbrook (Information über ihn im Falter-Interview) im Museumsquartier sein neues Buch Imaginary Futures vorgestellt. Sehr gute Präsentation über die Auswirkungen der Entwicklung in den 40er, 50er, 60er Jahres des letzten Jahrhunderts auf das heutige (technologische, gesellschaftliche) Setting. Besonders interessant fand ich die Erwähnung gleich zu Beginn “The future is what it used to be”. Barbrook möchte damit sagen, dass unsere Gegenwart von den Trends/Prophezeiungen die in der Vergangenheit gemacht wurden, bestimmt ist. Im Falter-Interview sagt er hierzu:

Wenn all das ideologisch gefärbte Utopien sind: Was macht dann die „echte” Gegenwart aus? Es ist eine Gegenwart im Fluss, voller Ambiguität. Der Kalte Krieg ist zu Ende, die Apartheid abgeschafft, in den meisten Teilen der Welt hat die Demokratie gesiegt. Die traditionelle Macht ist eigentlich schwach ausgeprägt. … Aber aufgrund dieser Internet-Utopie sehen viele Menschen gar nicht, was man in der Wirklichkeit alles tun kann, um die Welt zu verändern. Es ist nicht das Internet, das die Welt verändern wird, es sind die Menschen. Und die sind in einer stärkeren Position als je zuvor in der Geschichte. Dazu kommt, dass das wirkliche Problem nicht darin besteht, den IMF zu besiegen. Sondern darin herauszufinden, was als nächstes zu tun ist.

Jedoch geht Barbrook noch weiter, indem er feststellt, dass - um die Gegenwart zu verstehen - die Zukunft verstanden werden muss. Dieser Aspekt ist auch zentraler Bestandteil eines Projektes, das ich gemeinsam mit Markus Peschl gerade umsetze: “EmergenteInnovation”. Otto Scharmer’s Überlegungen zur U-Theory fliessen stark in das Innovationsprojekt ein, unter anderem, was Otto Scharmer über die Identifizierung von radikal Neuem sagt: “Learning from the Future as it emerges”.

Learning from the Future is vital to innovation. Learning from the future involves intuition. It involves embracing high levels of ambiguity, uncertainty, and willingness to fail. It involves opening ourselves to the unthinkable and sometimes attempting to do the impossible. But the fears and risks are balanced by feeling ourselves part of something important that is emerging that will truly make a difference.

Hierzu arbeiten wir mit den Teilnehmern verschiedener Organisationen in einem sogenannten “EnablingSpace”, der einen geschützten (physischen, sozialen, intellektuellen, technologischen) Raum bietet, um die fragilen Ideen zu schützen und das Lernen von der Zukunft zu ermöglichen.

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23.10.07

Cool Hunting via Social Network Analysis

Peter Gloor working at the MIT Center for Collective Intelligence (not surprinsingly, this is also the place where Eric von Hippel teaches) held a talk at Google about Collaborative Innovation Networks (Swarm Creativity). He explained how he and his colleagues applied the method of social network analysis (SNA) in order to identify key players (innovators) and key topics. This will then eventually lead to - according to Peter Gloor - Cool Hunting (identification of trends).

I have looked at the Tool Peter mentioned they are deploying for the SNA, but it seems that the latest version is being hidden behind the scientific wall. I am quite familiar with the work of the Austrian SNA-pioneers, fas.research, and their presentations and visualisations seem much more robust. However, I must admit that I don’t have any detailed information about Peter Gloor’s work.

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Google wird alt

Josef Joffe beschreibt in der Zeit das Weggehen von immer mehr Google-Mitarbeitern. Google feiert nächstes Jahr seinen 10. Geburtstag. Bei unserem Club2-Abend (wie ein Teilnehmer ob der interessanten Diskussion den Abend charakterisierte) zum Thema Emergente Innovation haben wir auch über Google und dessen Fähigkeit gesprochen, trotz der erreichten Größe (Marktwert 160 Milliarden Dollar, 14.000 Mitarbeiter), ihre Innovationsfähigkeit behalten zu haben. Offensichtlich beginnt dieser Mythos nun zu bröckeln. Ein verstärkender Faktor könnte sein, wenn der Gewinn - aus welchem Grund auch immer - einbricht und Investoren das Management unter Druck setzen.

Die Kluft zwischen Selbstbild und Wirklichkeit sei immer breiter geworden, sagt der abtrünnige Mitarbeiter Jonathan Belfer. »Wir geben uns als Kiddie-Company, sind aber eine Corporation mit einem Marktwert von 160 Milliarden geworden. Wir sind nicht mehr ein cooles Start-up, sondern eine richtige Erwachsenenfirma, auch wenn die Leute hier so jung sind wie ich und die Älteren auf ihren Motorrädern und mit Bart und T-Shirt auftauchen.« Jonathan beschreibt die Kluft so: »Nehmen wir an, ich habe eine tolle Idee, um meinen Bereich radikal zu verbessern. Ich müsste erst ein langes PRD (Produktionsanforderungsdokument) schreiben, dann einen Businessplan ausarbeiten, dann jede Abteilung hier im Googlexplex für die Idee gewinnen, also langwierige und frustrierende Koalitionsarbeit betreiben.« Wie in einem »richtigen« Unternehmen also, was Google aber nicht sein will? Selbst die Chefs geben das zu. Peter Wilson, ein leitender IT-Spezialist, erinnert sich: »Als die Firma noch klein war, konnte man mündlich kommunizieren«; jetzt müsse man »alles formalisieren und schriftlich machen«.

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2.10.07

Eröffnung des 2. Innovatinslabors in Dornbirn

Nach der Eröffnung des EnablingSpaces im Wien, wird nächste Woche in Dornbirn das zweite net.culture.lab eröffnet.

Zur offiziellen Eröffnung lädt die Sponsorin Telekom Austria zu einem Empfang mit Vortrag, Diskussion und Musik am Donnerstag den 11.10. ab 18 Uhr zum Thema: Kreativwirtschaft als Innovationsmotor (PDF). Am Tag davor organisiere ich ein Projektcamp, in dem die Projekte in einem intensiven Austausch von Experten auf den “next level” gehoben werden sollen.

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6.09.07

Project Red Stripe

Now, that the Economist Group’s experiment with the project red stripe has officially ended, it is time to read throught the reflections on the project blog (a quick overview about the project can be found at the FAQs, but basically the idea was that a team of six Economist Group employees from around the world develop something that is innovative and web-based and bring it to market).

The final outcome is termed Lughenjo, which is being described as

it will be a global platform that helps to offset the brain drain, by making expertise flow back into the developing world

In congratulate the Economist for supporting and facilitating this experiment, since it seems that the concerted development work over a time-span of 6 months has contributed highly towards a better understanding of innovation proceses and cultural issues among those being involved. Of course, since the project team was still strongly tied to the core company, the group had to go through difficult times which might not always have been in favor for the project. In this context, it seems somehow strange for my that they welcomed ideas from outside the company, but then decided to stop announcing the selected idea. There were several reasons given, inter alia, the fear of pinching the idea. Looking at the final solution, I wonder what is so new that has not been around before.

At net.culture.lab we follow another approach and openly announce the projects that are being supported and nurtured.

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31.08.07

Gedanken zur Eröffnung von net.culture.lab

Gedanken und Vorbereitung zu dem Pressegespräch im Rahmen der Eröffnung von net.culture.lab über die Themen EnablingSpace und Transmission.

Zu der Idee des EnablingSpaces arbeite ich gerade mit einem Kollegen von der Universität Wien zusammen, und wir sind auf sehr gutem Weg, bald erste Ergebnisse zu präsentieren. Im Herbst soll es dazu auch eine eigene Webseite geben.

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30.08.07

Innovationsklima in Österreich

Beim gestrigen Jour Fixe für die Innovationsinitiative net culture lab im Museumsquartier in Wien hat uns ein übereifriger Mitarbeiter des Facility Managements fotographiert und “angezeigt”, da wir nicht die Erlaubnis hätten, direkt beim Eingang zum Lab einen Tisch aufzustellen. Zitat: “Bitte um Weiterleitung und Unterlassung!”

Der freundliche Herr hat unsere Besprechung als “kleine private Garten(Hof) Party” bezeichnet. Davon abgesehen, bauen wir gerade zwei spannende Innovationslabs auf (das anderen ist in Dornbirn) und präsentieren bereits erste Projekt bei der Eröffnung am 6. September 2007, wozu ich herzlich einladen möchte.

Einladung (als PDF)

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24.07.07

Quiz

BusinessWeek’s quiz about cutting-edge design products over the last 100 years. Start here .

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19.07.07

Timothy Brown on Design Thinking

Timothy Brown, CEO of IDEO, gave a lecture at MIT last year about his perspective on Design Thinking. It is a good introduction to the topic, since especially here in Europe, design thinking is rarely considered for business purposes. At tf consulting we engage with this topic since the founding of the company and apply this mostly in strategy development / implementation and innovation management. In this context, I can recommend the book The missing dimension authored by Richard K. Lester and Miachael J. Piore.

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16.07.07

An Art of Innovation

Guy Kawasaki speaks about his view on The Art of Innovation. Worthwhile 55 minutes for those interested in innovation / entrepreneurship (especially section 2 “Make a mantra”). In his presentation, Guy mentions 5 qualities of great products:

Deep

Intelligent

Complete

Elegant

Emotive

Although the listed qualities are important, I would not see all of them as the most relevant for great products. Especially the quality-parameter “deep” (lot of features, lot of functionalities) I see differently - let alone the illustration of the sandal from reef where you can open beer bottles or pour wodka into your cocktails on the beach.

Link via .:|randgaenge|:.

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15.06.07

[net culture lab] Eröffnung in Wien und Dornbirn

Zwei neue Freiräume für Innovationen entstehen: Die Telekom Austria sponsert Infrastruktur, wo Studierende, junge Akademiker oder Künstlerinnen ihre Ideen umsetzen können. Statt eines konventionellen Businessplanwettbewerbes wählen zwei Kuratoren Projekte aus und begleiten diese in der Umsetzung und Präsentation. Neben dem Laborbetrieb gibt es einen Ausstellungs- und einen Kommunikationsbereich mit Veranstaltungen, Barcamps oder Developer - Sprints.

tf consulting begleitet das Projektteam und kümmert sich um die Start-Up Phase sowie um ein begleitendes Innovationscoaching.

Startevent Wien 19 JUN 2007 17 Uhr Museumsquartier, Betonsalon

Startevent Dornbirn 21 JUN 2007 18 Uhr Bertolinihaus Skybar, Marktstrasse 4-6

Auf der APA-Plattform Zukunftwissen hat Martina Sperling die beiden Kuratoren interviewt (als PDF).

Hier findet sich das Abendprogramm.

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6.06.07

Is the Bazaar style contradicting Crowdsourcing?

Nicholas Carr writes in strategy+business about the role of crowds in the context of innovation and production. He starts with Eric Raymond’s seminal paper/speech The Cathedral and the Bazaar in order to elaborate on the strenghts and weaknesses of the bazaar model. In the chapter Necessary preconditions for the bazaar style Raymond states:

It’s fairly clear that one cannot code from the ground up in bazaar style. One can test, debug and improve in bazaar style, but it would be very hard to originate a project in bazaar mode.

This may at first be at odds with the idea of crowdsourcing,

in which a company or institution takes a job traditionally performed by a designated agent (usually an employee) and outsources it to an undefined, generally large group of people in the form of an open call over the Internet. (Wikipedia)

In other words, crowdsourcing may be regarded as idea generation in bazaar style. However, by looking closer, the crowd predominantly contributes on selection processes, market testing and customizing. This can be observed at Threadless and Spreadshirt, both allowing individuals to design T-Shirts and them have them voted by the community. Or at Lego’s community site. The same is true for Edelwiser who offer to the community/customer an alpine ski which can be customized design-wise (or Factory 121 for designing your own watch). Cambrianhouse - home of crowdsourcing illustrates this with a neat flash animation.

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4.06.07

Efficiency and Creativity at 3M

Interesting article about 3M’s shift from creativity to efficiency (under CEO McNerney) and now (after McNerney left the company) back to creativity/innovation again.

“The more you hardwire a company on total quality management, [the more] it is going to hurt breakthrough innovation,” adds Vijay Govindarajan, a management professor at Dartmouth’s Tuck School of Business. “The mindset that is needed, the capabilities that are needed, the metrics that are needed, the whole culture that is needed for discontinuous innovation, are fundamentally different.”

Defenders of Six Sigma at 3M claim that a more systematic new-product introduction process allows innovations to get to market faster. But Fry, the Post-it note inventor, disagrees. In fact, he places the blame for 3M’s recent lack of innovative sizzle squarely on Six Sigma’s application in 3M’s research labs. Innovation, he says, is “a numbers game. You have to go through 5,000 to 6,000 raw ideas to find one successful business.” Six Sigma would ask, why not eliminate all that waste and just come up with the right idea the first time? That way of thinking, says Fry, can have serious side effects. “What’s remarkable is how fast a culture can be torn apart,” says Fry, who lives in Maplewood, Minn., just a few minutes south of the corporate campus and pops into the office regularly to help with colleagues’ projects. “[McNerney] didn’t kill it, because he wasn’t here long enough. But if he had been here much longer, I think he could have.”

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16.05.07

European market forecast for the iPhone

Der Standard titelte kürzlich Gartner prophezeit dem iPhone Scheitern in Europa. Begründung:

So meldet sich nun der Gartner-Analyst Martin Gutberlet mit äußerst kritischen Kommentaren zu Wort. So teilte er der englischen MarketingWeek seine Einschätzung mit, dass sich das iPhone am europäischen Markt nicht durchsetzen werde. Dass dem so sein werde, habe eine einfache Ursache: Die Festlegung auf einen Exklusiv-Provider sei ein verhängnisvoller Fehler.

Auch wenn das Argument sich als richtig herausstellt, nehme ich an, dass Apple die Strategie ändern und nicht am Model festhalten wird. Ich erinnere an die Vorhersage eines großen Beratungshauses zum Potenzial von Mobiltelefonen (Kapitel 6):

… when AT&T consulted McKinsey in the mid-1980s for advice on the cellular telephone market, McKinsey concluded that the worldwide potential was 900.000 units.

Anfang 2006 hat der weltweite Mobiltelefonmarkt 2.2 Milliarden Subscriber registriert.

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14.05.07

Measuring Innovation - Call for public comments

I already posted an entry about how to measure innovation. Recently, the Department of Commerce (US) asked for written comments (until May 11, 2007)

on issues related to the measurement of innovation. This request supports efforts of the Measuring Innovation in the 21st Century Economy Advisory Committee to collect seek advice from the public as it prepares recommendations for the Secretary of Commerce on new or improved measures of business innovation.

The so far submitted comments can be viewed on the organisation’s website

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11.05.07

Innovation leaders

BusinessWeek’s ranking of the most innovative companies shows only minor changes at the very top. Among the top 10, Walt Disney made a huge step forward, from place 43 to 8. Maybe this is part of the reason for it:

For instance, the first thing Robert Iger did after being named Disney CEO in 2005 was to abolish the company’s central strategic-planning office, which had been run by a close ally of outgoing CEO Michael D. Eisner. The office’s head was seen by some insiders as a bottleneck to getting innovative ideas to the chief. Iger opted instead to keep a smaller central group while transferring many of the people on the team to the business units, where they could be closer to the action. Almost immediately, new ideas began bubbling up. In its video game operation, Disney expanded its spending on new game production and acquisitions of game studios to $350 million, up from $130 million. But Iger didn’t stop there. To show how serious he was about innovation, he personally got involved in the process of creating new games. When Disney’s Buena Vista Games unit began bringing its far-flung developers to its Burbank (Calif.) headquarters for half-day summits, Iger attended as often as he could. And he didn’t just observe from the back of the room. Developers pitched him ideas for games, and he gave them feedback. “You can’t imagine how energizing it is for developers to get some one-on-one time with the CEO,” says Graham Hopper, senior vice-president and general manager of Buena Vista Games. “They go back to wherever they’re from with a whole new sense of purpose.”

Also interesting: Ranking by industries.

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18.04.07

Offene Innovation

Jetzt hat das Thema rund um Open Innovation auch eine Plattform in Deutschland. Eine europäische Plattform gibt es ja schon länger.

OpenInnovators.de verfolgt den Zweck des Aufbaus eines überbetrieblichen grenzüberschreitenden Netztwerks zu Open Innovation. Grund hierfür ist, dass die Wissenschaft zwar eindeutige Beweise zur Relevanz des Themas für Unternehmen liefert, es aber aktuell für Unternehmen schwer ist das ganze selbst in den eigenen Prozessen umszusetzen. Erfahrungswerte sind faktisch kaum vorhanden.

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28.03.07

Getting Americans to cycle

With the help of ideo, Shimano has created a new bicycle aimed to get America’s 161 million non-cyclists riding again. There is an interesting discussion going on in the comments’ section.

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27.03.07

Hotbeds of Innovation

In their book Payback the authors James Andrew and Harold Sirkin describe conducive conditions in the context of innovative environments:

One of our clients, for example, has seen that certain geographic organizations (such as Australia and South Africa) have become hotbeds of innovation. He believes this is because the talented senior managers in those geographies, who operate outside of the control of the corporate center, have the space they need to generate lots of good ideas. They also have the full set of functions and capabilities required to realize and commercialize the ideas, which would not be the case if innovation were more centralized.

I often thought about this when I spent a year in South Africa, since I had been much more creative at that time. Being in South Africa, what surprised me was that many of the students I met, just followed their creativity and lived as an artist. The environment was quite supportive of that (for instance, it was much easier for an artist to exhibit his/her work than it is in Austria) and cost of living is rather low (renting, fixed running costs etc). I believe that the main reason for my own creativity at that time came from the vast amount of space available, which made it possible to focus on the horizon. With this along came a disregard of details which had an influence of my thinking (long-term, overview).

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22.03.07

Innovation as communication

Irving Wladawsky-Berger’s blog is one of the few in the blogosphere which I appreciate for its strategic thinking qualities. In a recent post, Wladawsky-Berger gives insights into IBM’s Global Innovation Outlook

The GIO is rooted in the belief that the very nature of innovation has changed in the early days of the 21st century. It is increasingly open, collaborative, multi-disciplinary and global. This shift means that the truly revolutionary innovations of our time — the ones that will create new markets, redefine old ones, and maybe even change the world for the better — require the participation and investment across multiple constituencies. This collaboration begins with a series of open, dynamic conversations called “deep dives.” To date, more than two dozen GIO deep dives on four continents have brought together close to 400 influencers from three dozen countries. These free-form conversations, fueled by a diverse mix of expertise and perspectives, are inevitably candid and spirited. Collectively, they result in an explosion of ideas that spark new relationships, policy initiatives, and market opportunities for all involved.

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13.03.07

Künstlergespräch

Letzten Sonntag war Peter Simonischek im Künstlerzimmer auf Ö1. Bei der Beantwortung der Frage
“… dass Simonischek nicht mehr suchen muss (wegen seiner Erfahrung) und er weiss, wohin es geht”,
hat er mir aus der Seele gesprochen, denn fast alles Gesagte trifft auf Innovationen zu:

… diese Art den Beruf zu sehen, liegt ein gewisser Irrtum zugrunde. Ich glaube nicht, dass man mit vorgefassten Vorstellungen und Ideen von einer Sache, etwas in wirklich aufregenderweise zum Leben erwecken kann
… auf die Suche zu gehen, um Literatur (bei Innovation: Ideen) lebendig zu machen
… sich überraschen zu lassen
… in einer Probenatmosphäre (eines Enabling Spaces und einer förderlichen Unternehmenskultur für Innovationen), Situationen herzustellen etc, die nicht am Schreibtisch ausgedacht sind, sondern die auf der Probe (durch Prototypen) gefunden werden
… es hat immer etwas mit spielen zu tun
… gewissen Vorgaben muss man geben, diese sollten aber nicht zu konkret/einschränkend sein
… unter Umständen ist die Erfahrung der größte Feind der Schauspieler, weil sie vorgaukelt, dass wir bestimmte Sachen gar nicht ausprobieren müssen, weil wir eh schon wissen, was rauskommt

Orginalton

Ich arbeite gerade mit einem Partner von der Universität Wien an der Weiterentwicklung/Umsetzung einer Theorie, mit dessen Hilfe radikale Innovationen in Organisationen hervorgebracht werden sollen. Die Theorie setzt genau am letzten Punkt (oben) an. Wir hatten bereits ein enorm positives Feedback von Kundengesprächen und sind von der Wirksamkeit des Ansatzes überzeugt. Mehr hierzu später.

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9.03.07

Apple, No. 1 Retailer

It is amazing, how Apple innovates on every aspect of their activities. In a Fortune article, the turnover of
Apple’s cube store in Manhattan is impressive:

And not just the architecture. Saks, whose flagship is down the street, generates sales of $362 per square foot a year. Best Buy (Charts) stores turn $930 - tops for electronics retailers - while Tiffany & Co. (Charts) takes in $2,666. Audrey Hepburn liked Tiffany’s for breakfast. But at $4,032, Apple is eating everyone’s lunch.

Back in 2001, media and analysts completly misjudged the potential:

“Sorry Steve, Here’s Why Apple Stores Won’t Work,” BusinessWeek wrote with great certainty in 2001. “It’s desperation time in Cupertino, Calif.,” opined TheStreet.com. “I give [Apple] two years before they’re turning out the lights on a very painful and expensive mistake,” predicted retail consultant David Goldstein.

Apple’s success with innovations results not from superior ideas or efficient manufacturing or effective branding. It is the outcome of a highly integrated innovation process, in which the entire system — from ideas to product launch to product grave — is managed very successfully. The quotes may give an idea of this:

“One of the best pieces of advice Mickey ever gave us was to go rent a warehouse and build a prototype of a store, and not, you know, just design it, go build 20 of them, then discover it didn’t work,” says Jobs. In other words, design it as you would a product. Apple Store Version 0.0 took shape in a warehouse near the Apple campus. “Ron and I had a store all designed,” says Jobs, when they were stopped by an insight: The computer was evolving from a simple productivity tool to a “hub” for video, photography, music, information, and so forth. The sale, then, was less about the machine than what you could do with it. But looking at their store, they winced. The hardware was laid out by product category - in other words, by how the company was organized internally, not by how a customer might actually want to buy things.

“When we launched retail, I got this group together, people from a variety of walks of life,” says Johnson. “As an icebreaker, we said, ‘Tell us about the best service experience you’ve ever had.’” Of the 18 people, 16 said it was in a hotel. This was unexpected. But of course: The concierge desk at a hotel isn’t selling anything; it’s there to help. “We said, ‘Well, how do we create a store that has the friendliness of a Four Seasons Hotel?’” The answer: “Let’s put a bar in our stores. But instead of dispensing alcohol, we dispense advice.”

The interiors, too, have been distilled to a minimum of elements. “We’ve gotten it down so there’s only three materials we’re using: glass, stainless steel, and wood,” says Johnson. “We spent a year and a half perfecting that steel. Stainless steel can be cold if you don’t get the finish right. See the bounce? See the blues up there?” No, frankly, but Apple hunted down a Japanese supplier and pushed it to achieve the effect by blasting the metal with small beads.

Suppliers describe working with Apple as both thrilling and scary. “We’re used to working on projects with very high standards,” says Michael Mulhern of TriPyramid Structures, whose components hold the Fifth Avenue Cube together. “With Apple Stores, everything is two notches above that.” And even that doesn’t seem to be enough. A few years back Jobs issued a challenge: How small could you make a store and have it still feel big? The resulting “ministore” (not “nano”) was just 15 feet wide, with a fabric ceiling that mimics pure daylight.

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8.03.07

Nationale Innovationskraft im Vergleich

Passend zum gestrigen Posting, hat die Europäische Kommission den aktuellen European Innovation Scoreboard 2006 herausgebracht. Die Messmethodik wird sich meines Erachtens in den nächsten Jahren noch erheblich verändern, aber immerhin ein Versuch, die Innovationkraft von Staaten vergleichbar zu machen (so wird Deutschland in dieser Studie als Innovation Leader bezeichnet, in einer Untersuchung des Lisbon Councils wird Deutschland’s Intellectual Capital als desaströs bezeichnet).

Im Vergleich zum Vorjahr ist Österreich zurückgefallen. Zum Nachdenken ist die Tatsache, dass Europa bei den Inputgrößen deutlich bessere Werte erzielt, als bei den Outputfaktoren (speziell Anwendungen). Hier scheint offenbar der Innovationsprozess (Voraussetzungen sind gut, dennoch mangelt es an der Umsetzung) nicht optimal zu sein.

Darstellung der globalen Situation:

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21.02.07

Innovation, innovation, innovation

Worthwhile article in Businessweek about an innovation backlash. Rosabeth Moss Kanter as well as James Andrew & Harold Sirkin (authors of the book payback highlight some critical issues in connection with how to deal with innovation. However, I completly agree with Kanter, who like others tiring of the innovation buzzword, doesn’t believe real business innovation will die, even if the word goes out of fashion.

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20.02.07

Offene Netzwerke

Über Openeur auf einen Artikel in der Zeit über das offene F&E-Netzwerk Innocentive.

Lösungsvorschläge darf jeder einsenden, Hausfrauen und Universitätsprofessoren, Rentner und Erstsemesterstudenten. Rund 100.000 Freizeiterfinder aus 175 Ländern, im Innocentive-Slang »Solver« genannt, haben sich bereits registriert. Und mehr als zwei Millionen Dollar hat das Unternehmen bisher im Auftrag seiner Kunden, der »Seeker«, an die freien Mitarbeiter ausgezahlt. Von den Firmen verlangt Innocentive eine Jahresgebühr von 80.000 Dollar, für jede veröffentlichte Aufgabe ein paar tausend Dollar extra und bei Erfolg eine Provision von 80 bis 100 Prozent des Preisgeldes. Für die Kunden rechnet sich das: An einer Innocentive-Lösung verdienen sie im Schnitt 20-mal mehr, als sie dem Erfinder zahlen.

Weitere ähnliche - über das Internet betriebene Netzwerke - sind: NineSigma, YourEncore, Yet2.com.

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19.02.07

Mass Customization Tagung 2007 in Salzburg/Puch

Frank Piller und Dominik Walcher haben letzten Freitag eine kleine (ca. 100 Teilnehmer) aber feine Veranstaltung in Salzburg zum Thema Open Innovation organisiert. Unter dem Titel Mass Customization Tagung 2007 haben zahlreiche Referenten sowohl aus der Wirtschaft (Adidas, Audi, Bene, Personal Novel, Festo, Edelwiser, Spreadhirt), aber auch aus der Wissenschaft (WU Wien, TU München etc) interessante Einblicke zu diesem Thema geliefert. Bei Mass Customization (MC) geht es darum, dass individualisierte Produkte mit Technologien der Massenfertigung hergestellt werden können. Da für individualisierte Produkte ein höherer Preis bezahlt wird, ist dieser Ansatz für Unternehmen interessant. Einhelliger Tenor aller bereits praktizierten MC-Ansätze ist, dass die im Hintergrund laufenden Prozesse grundlegend neu gestaltet werden müssen (wodurch MC zu einem sehr starken Change-Projekt wird (Berücksichtigung der Unternehmenskultur, der Mitarbeiter etc)).

Jochen Krisch von Exciting Commerce Blog war auch aktiv in die Tagung miteingebunden und hat bereits einige Postings auf seinem Blog veröffentlicht, die ich hier nicht zu wiederholen brauche: IQ-Shoe (es gab 8 verschiedene Workshops zu diesem Produkt, um die Intelligenz der Teilnehmer in die Marken/Produkt/Marktgestaltung miteinfliessen zu lassen), Edelwiser, und PersonalNovel.

Frank Pillar hat eine Arbeit von Klaus Moser präsentiert, der sieben Strategien identifiziert hat, um MC einzusetzen:
1) Profit taker
2) Vehicle for market entry
3) Path to mass producer
4) Build entry barrier & differentiation
5) Symbol to industry & market
6) Vehicle for learning (customer knowledge)
7) Vehicle for increasing operational efficiency

Diese Liste ist sicherlich ein guter Startpunkt für Unternehmen, die sich mit MC auseinandersetzen wollen. Besonders interessant finde ich jedoch die nicht gestellt Frage, ob MC auch einen Auswirkung auf die Strategie des Unternehmens hat. Ich denke schon, denn im Fall von bene - wenn nicht fixe Produkte angeboten werden, sondern Produktbeschreibungen mit entsprechenden Schnittstellendefinitionen - dann ist das Unternehmen viel flexibler, um auf neue Gegebenheiten und Möglichkeiten zu reagieren. Das Unternehmen verringert seine Core Rigidities, was oft bei größeren Firmen zum Problem wird.

Gut gefallen hat mir auch der Vortrag von Peter Keinz, der anhand einer Befragung von Designern und Architekten drei Anforderungen an Toolkits (bzw. Konfiguratoren) abgeleitet hat, die diese erfüllen müssen, um sie zu Problemlösungsassistenten im Designprozess zu machen:
1) Bearbeitbare Startpunkte (also nicht mit einem weissen Papier beginnen; das trifft auch gut mit dem was Karl Berger von bene gesagt hat: dass die neuen vielen Möglichkeiten sowohl die Kunden aber auch das eigene Sales-Team überfordern, so dass bene Vorschlagstypen im System abgebildet hat)
2) Speichermöglichkeiten für eigene Designs
3) Feedback aus der Community

Am Ende der Tagung habe ich noch Richard Mischak getroffen (den ich von der Open University Business School kenne) und wir haben uns über die Nachhaltigkeit von MC unterhalten: was kommt nach MC? Zurück zur kompromisslosen Maßanfertigung (da MC zu wenig Differenzierungspotenzial bietet)?

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15.02.07

Volvo SportsDesign Award 2006

Edelwiser stellt die Technologie zur Verfügung (mittels eines Online-Konfigurators), damit die Kunden ihre Skis selber designen können. Das Komitee des Volvo SportsDesign Awards war offensichtlich überzeugt und hat Edelwiser den Ski Industry Oscar verliehen.

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12.02.07

User-lead Innovation in der Politik

Präsidentschaftskanditation Segolene Royal hat im ganzen Land Gesprächsforen initiiert, um Ideen für das Wahlkampfprogramm zu sammeln. Der Standard berichtet, dass bereits mehr als eine halbe Million Franzosen auf diesen Foren das Wort ergriffen haben. Hier geht es also nicht um neue Produkte und Dienstleistungen, sondern um ein Wahlkampfprogramm, das von Lead-Usern mitdefiniert wird.

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Innovationspreis 2007

Innovative Unternehmen können sich ab sofort bis zum 28. Februar 2007 für den Innovationspreis 2007 ITK bewerben. Im Mittelpunkt des Innovationspreises stehen nicht die Unternehmen, sondern deren Produkte. Die besten Siegchancen haben innovative und interessante Produkte, die sich durch einen besonders hohen Nutzen und eine hohe Funktionalität für alle mittelständischen Unternehmen auszeichnen. Die Initiative Mittelstand aus dem Hause Huber Verlag für Neue Medien verleiht den Innovationspreis ITK seit 2004 jedes Jahr auf der CeBIT.

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6.02.07

User-centered innovation - Denmark

In a recent discussion with Nikolaus Franke about user-centered innovation, he mentioned Danmark as the first government that established the strengthening of user-lead innovation as a national priority. More details about can be read in this HBR-article:

Like other countries, Denmark had traditionally followed a strategy of technology push. But, as a relatively small country with relatively few resources, it had also been resigned to not winning in the research-investment game. By championing a new innovation paradigm, the Danish government is encouraging numerous methodological flowers to bloom—from programs that improve manufacturers’ understanding of users’ needs (through ethnographic research, for example) to techniques for identifying user-developed innovations that manufacturers can produce. Successful approaches will be studied in Danish business schools and shared with interested Danish firms.

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14.01.07

LEGO Bausteine

Lego hat Mitte der 90er Jahre mit Unterstützung von Johan Roos und Bart Victor (laut Wikepedia) das Programm LEGO Serious Play entwickelt. Die Bausteine und die dazugehörige Methodik sollen bei diversen Management-Aufgabenstellungen unterstützen, so z.B. bei Stategiefragen, Veränderungsmanagement und Organisationskultur. Gekauft können diese speziellen Sets jedoch nicht, sondern es muss ein Lizenzvereinbarung mit Lego abgeschlossen werden. Zudem muss zumindest ein Berater (das ist nämlich die Zielgruppe) ein 5-tägiges Training absolvieren. Lego begründet dies damit, dass

The five day program is necessary to gain an understanding the vast application possibilities, and particularly to ensure that the facilitators carry out high value and high quality work shops.

Eigenartig, da soll mit Hilfe einer Kreativitätstechnik (Einsatz von Lego Bausteinen, mit denen metaphorische 3D-Modelle die Situation von Organisationen veranschaulicht sollen, um so zu einem besseren Verständnis und/oder zu möglichen neuen Lösungen zu gelangen) eine spielerische Herangehensweise vermittelt werden. Auf der anderen Seite, wird vorgegeben, wie dieser Vorgang auszusehen hat. Also Kreativität ja, aber bitte nur nach unserer Sichtweise. Ich finde die Lego-Idee ja grundsätzlich sehr gut, jedoch sollte den Beratern zugetraut werden, dass sie mit dem Baukasten selber umgehen können.*

*Mir ist schon klar, dass die Realität oft anders aussieht, wenn man den vielen Beratern zusieht, wie sie sich kramphaft an ausgearbeiteten Methoden klammern (und diese auch nicht verlassen, wenn sie eigentlich adaptiert gehören).

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21.12.06

Global Innovators

Booz Allen Hamilton’s annual study of the world’s 1,000 largest corporate R&D budgets uncovers a small group of high-leverage innovators who outperform their industries. One of the key findings is that money cannot buy effective innovation:

There are no significant statistical relationships between R&D spending and the primary measures of financial or corporate success: sales and earnings growth, gross and operating profitability, market capitalization growth, and total shareholder returns. Gross profits as a percentage of sales is the single performance variable with a statistical relationship to R&D spending.

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6.12.06

Aristotle, father of design thinking?

Interesting article on BusinessWeek from Roger L. Martin (Dean of the Joseph L. Rotman School of Management at the University of Toronto) on mind-sets and reality. I am not deeply into Aristotle, but fully support the argumentation and conclusions.

The latter, where things can be other than they are, is the world of people, of organizations, of cultures. For example, a badly performing organization can be something else—a great organization—if someone figures out how it to turn it around. For this entire domain, Aristotle explicitly argued that analytics is an inappropriate tool.

Instead, in his book Rhetoric he described the proper thinking tools: conversation, invention, and intention. In Rhetoric, the object of endeavor is not the description of what is real but rather the creation of something that does not currently exist; that must first be imagined.

The great pity for innovation, creativity, and possibility is that the modern world has adopted Analytics as the universal thinking dogma rather than as an approach its inventor saw as being useful in just one specific domain.

Innovation and creativity require a fundamentally different approach. Many believe they require a new way of thinking but, ironically, they require a very old way of thinking, brought to us by the same man who created the analytical model we need to replace: Aristotle.

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24.11.06

Massenproduktivität & Individualität

So der Titel der 2. Veranstaltung des designforumsMQ zur Symposiumsreihe “Zukunftsperspektiven im Design. Frank Pillar (MIT) hielt einen sehr interessanten Vortrag zum Thema “Open Innvoation/Crowd Sourcing/Mass Customization/etc”. Abseits der bekannten Beispiele zu diesem Thema, wie Threadless (bzw. Spreadshirt, die jedoch nur Text oder Bilder auf das T-Shirt drucken, aber keinen Reviewprozess eingerichtet haben und Look-Zippy, die das Geschäftsmodell von Threadless noch verfeinert haben - kein Verkaufsrisiko, da alle Bestellungen zu einem Stichtag abgegeben werden müssen, danach kann nicht nachbestellt werden) oder Lego hat Pillar weitere interessante Geschäftsmodelle zum Thema Open Innovation vorgestellt.

Factory121:
Die eigene Uhr entwerfen. Aufbauend auf Vorgaben.

Dolzer
Maßhemden und -anzüge online konfigurieren und bestellen. Gibt es in Österreich auch, un zwar die Firma Hemdenmacher.

rapidobject
Online 3D-Modelle anschauen, kaufen, verkaufen und verwalten.

eMachineShop
Mit CAD-Modellen als Vorlage, werden individuelle Metallobjekte gefräst und verschickt. Z.B. als Verknüpfung zum Open Design von Ronen Kadushin.

Edelwiser
Die Oberfläche (Graphik) des Skis selber designen.

In einer anschließenden Podiumsdiskussion (mit Nikolaus Franke (WU Wien) und Karl Berger (bene)) wurde auch über die Grenzen und Umsetzungsschwierigkeiten diskutiert. Karl Berger erwähnte den CEO eines deutschen Küchenherstellers, der meinte, wenn Leute sich ihre Küchenfronten selber designen, dann endet das oft in einem totalen Fiasko (z.B. Palmen, Meer, etc), und fällt letztendlich auf das Unternehmen zurück (Küchenumtausch nach 2 Wochen?).

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22.11.06

Befragung von Führungskräften

Österreich habe in Fragen der strategischen Innovation Nachholbedarf, so die Ergebnisse der Neuwaldegger Survey 2006 in Zusammenarbeit mit dem Umfrageinstitut OGM” schreibt am Wochenende der Standard. Unter dem Titel Wo enstehen bei Ihnen Ideen für neue Geschäfte? gaben die befragten Führungskräfte an:
- Durch Marktforschung (42%)
- Durch Ideen des Top Managements (35%)
- Durch Marktnachfrage oder Rückmeldung von Kunden (34%)
- Durch Ideen des mittleren Managements (26%)
- Druch Ideen der Mitarbeiter (26%)
- Durch neue Technologien (19%)
- Durch F&E (10%)

Sehr verwunderlich finde ich Tatsache, dass anscheinend die wenigen Top Manager so viel Zeit und solch geniale Ideengeber sind, dass sie so deutlich mehr Geschäftsideen liefern, als die Masse der Mitarbeiter. Es könnte natürlich aus sein, dass die Mitarbeiterideen nicht gehört werden wollen. Auf der anderen Seite, erstaunt es mich, dass nach wie anscheinend so viele Manager sich auf Marktforschung verlassen. Rückmeldungen von Kunden sind nur an 3. Stelle.

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13.11.06

Doing the same mistake for 32 years

Rosabeth Moss Kanter - in HBR’s November edition (“Innovation: The Classic Traps”) - uses a wonderful example to illustrate how companies gamble away valuable knowledge from their employees. Fortunately (in this example), the employee still hasn’t left the company.

A related mistake is to act as if only products count, even though transformative new ideas can come from a range of functions, such as production and marketing. For instance, a fabric company that made complicated woven materials had a long-standing problem: yarn breakage during production, which was reflected in the cost of the company’s products and represented a competitive disadvantage. But the top team at the fabric maker continued to talk about the company’s search for really big product innovations, such as totally new materials. A new executive, who believed in opening the search for innovation to all employees, joined the company. After a meeting discussing the need for change, a veteran factory worker, who had joined as a young immigrant and still spoke with a heavy accent, tentatively approached the new executive with an idea for ending the breakage.The company tried it, and it worked. When asked how long he had had that idea, the worker replied, Thirty-two years.

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25.10.06

Germany and Italy fail to invest in their future

Thanks to the The Intangible Economy I stumbled across a very interesting study released by the Lisbon Council.

The author of the study, Peer Ederer, director of the Human Capital Project,

predicts major challenges for key European countries — such as Germany and Italy — that do too little to invest in and develop their human capital. If current trends are not reversed, the study says citizens of Sweden and Ireland (which invest heavily in their human capital) could enjoy a living standard up to twice as high as citizens of Germany and Italy — a trend which would turn the traditional economic hierarchy of Europe on its head.

Austria is ranked fifth overall (doing well on human capital endowment, doing ok on human capital productivity/utilization, not so well on human capital demography).

A more detailed overview of the survey can be found in The Economist’s Charlemagne column.

Quotes from the report that reveal huge differences regarding this topic within the EU:

- The birth rate for France is comparatively high at 1.89 births per woman. In 2030, France’s population will have grown by 8.1%. In that year there will be 753,000 twenty year olds preparing to enter the workforce, and 807,000 sixty year olds preparing to leave it. The picture for Italy is drastically different. In 2030, there will be only 551,000 twenty year olds and 936,000 sixty year olds — a gap of almost 400,000 young people missing in the labour force.

- While employment in the “core workforce” between ages 30 and 50 is high across Europe — with the majority of countries in the 75-85% range — large differences are noticeable at the edges. Sweden keeps 60% of its 60 to 64 year olds employed, while Austria and Belgium manage only 15%. Similarly, Denmark and the UK have around 70% of their 20 to 24 year olds employed, while France and Italy manage less than 50% (the European average is around 55%).

- … This leaves immigration as the most likely solution — and on a scale that is hard to imagine today, both in terms of the supply of suitable immigrants and the openness required from the host country. By 2030, can Germans or Italians learn to live in a society where every other 20-year-old is a foreigner?

I fully support the view of both postings, that the indicators and measures should not be seen as carved out of stone, but rather an(other) attempt to highlight the importance of intellectual capital for nations. At a conference last autumn in Ferrara, representatives from the European Commission expressed their view that no new approaches should be developed, but rather one integrated methodolgy agreed upon. However, I suppose it is too early for such a step, since the existing models are obviously not fulfilling the requirements.

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28.09.06

Crowdsourcing

Crowdsourcing is a subset of what Eric von Hippel calls user-centered innovation, in which manufacturers rely on customers not just to define their needs, but to define the products or enhancements to meet them. But unlike the bottom-up, ad-hoc communities that develop open-source software or better windsurfing gear, crowdsourced work is managed and owned by a single company that sells the results

(from BusinessWeek).

One example:
Cambrian House

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27.09.06

Brainstorming rules

For all those involved in brainstorming sessions (most probably most of us have been involved in some so far), the BusinessWeek article on “Eight Rules To Brilliant Brainstorming” might be of interest. I fully support the view that it makes a huge difference on the outcome whether the brainstorming session is lead by an experienced and skilled facilitator or whether a team member who only participated so far has to lead the session.

The magazine features further articles on brainstorming: IBM’s innovation jam, A perfect brainstorm and The truth about brainstorming

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21.09.06

Innovation at Lenovo

A BusinessWeek article about the ’fuzzy front end’ of the innovation process at Lenovo. Starts interesting, but doesn’t reveal any meaningful insights.

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2.09.06

Customer-driven innovation

Another interesting example for open innovation (Artikel von Ogawa und Piller):

Started in 2000 by designers Jake Nickell and Jacob DeHart, Threadless focuses on a hot fashion item, t-shirts with colorful graphics. This is a typical hit-or-miss product. Its success is defined by fast changing trends, peer recognition, and finding the right distribution outlets for specific designs. Despite these challenges, none of the company’s many product variants ever flopped. But Threadless has neither sophisticated market research or forecasting capabilities nor a complicated flexible manufacturing system. Rather, all products sold by Threadless are inspected and approved by user consensus before any larger investment is made into a new product. Only after a sufficient number of customers have expressed their explicit willingness to buy a new design, the garment is produced. If this commitment is missing, a potential design concept is dismissed. But if enough customers pledge to purchase the product, the design will be finalized and go into production. In this way, market research expenditures are turned into early sales. New designs regularly sell out fast, but are reproduced only if a large enough number of additional customers commit to purchase a reprint. Some customers are even integrated deeper in the new product development process. All new designs are submitted entirely by the community, which includes hobbyists, but also professional graphic designers. The company exploits a large pool of talent and ideas to get new designs (much larger than it could afford if the design process would have been internalized). Creators of submissions which are selected by other users get a $1000 reward, and their name is printed on the particular t-shirt’s label. Since Threadless’ opening, over 400 winning designs have been chosen for print from more than 35,000 submissions. The Threadless community is thriving with over 120,000 users signed up to submit, evaluate, score, and purchase new designs.

Additional information can also be found on Pillar’s weblog

The BusinessWeek also features an article on this issue.

Thanks to Stefan for this link.

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5.07.06

PAXIS manual

The PAXIS manual for innovation policy makers and practitioners: Analysis and transfer of innovation tools, methodologies and policy has been released recently and aims at serving mostly policy makers to serve as good practice for supporting innovative start-ups.

Quite some reading (400 pages), so I cannot comment on the manual itself.

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Top-down Innovation Planning

From the project website:

TIP , and its sister project BIP , are European Commission funded projects designed to help all European plastics SMEs innovate thanks to the interface and support of Innovation Facilitators and the use of innovation planning tools specially designed for SMEs in the plastics industry. The whole online process will be facilitated free of charge to the SMEs.

However, the current status of the online-tool is rather disappointing.

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29.06.06

Innovativeness ranking

The Boston Consulting Group released their yearly ranking of the most innovative organisations. This list illustrates the top 25.

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28.06.06

Innovation supplement

The BusinessWeek puts more emphasis on articles that relate to innovation in its new supplement called IN — inside innovation. The inaugural issue of IN has many interesting articles on this issue and everyone interested in innovation may be interested in this.

With INs own words “Our goal is to make a meaningful difference in the difficult journey toward building innovative business cultures. IN hopes to inspire, to provoke, to teach, and to be a trusted advisor and guide.”

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5.05.06

Open Innovation

The Digital Connections Council of the Committee for Economic Development has released a report called ’Open Standards, Open Source, and Open Innovation: Harnessing the Benefits of Openness’. Interestingly, the report is chaired by Paul Horn of IBM. Especially the part about open innovation I can recommend reading. More open research and development networks have been promoted by Berkeley-academic Henry Chesbrough in 2003.

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1.05.06

IBM’s Innovations

IBMs Innovationsseite im Internet. Das neue Plakat (Designergeschäft für Kleidung) erinnert mich sehr stark an die gut gemachte Werbung im Internet der Zürich Versicherung (flexible Raumgestaltung in einer dynamischen Umwelt).

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26.04.06

The most innovative organisations

The BusinessWeek and The Bosten Consulting Group present a survey on innovative organisations: ’To discover which companies innovate best — and why — BusinessWeek joined with The Boston Consulting Group to produce our second annual ranking of the 25 most innovative companies. More than 1,000 senior managers responded to the global survey, making it our deepest management survey to date on this critical issue.’

Samuel J. Palmisano (CEO of IBM) made an important point: “The way you will thrive in this environment is by innovating — innovating in technologies, innovating in strategies, innovating in business models.” So, innovation is not new. However, it currently shifts its focus from technology/product innovation to business model innovation, process and service innovations.

From the article: ’At the top of the list are the masters of many genres of innovation. Take Apple Computer Inc. (AAPL ), once again the creative king. To launch the iPod, says innovation consultant Larry Keeley of Doblin Inc., Apple used no fewer than seven types of innovation. They included networking (a novel agreement among music companies to sell their songs online), business model (songs sold for a buck each online), and branding (how cool are those white ear buds and wires?). Consumers love the ease and feel of the iPod, but it is the simplicity of the iTunes software platform that turned a great MP3 player into a revenue-gushing phenomenon.’

Top-management’s commitment is crucial. At P&G, this is one of the company’s strenghts: ’…, and in Alan G. Lafley, P&G has its own innovator-in-chief. Lafley sits in on all “upstream” R&D review meetings, 15 a year, that showcase new products. He also spends three full days a year with the company’s Design Board, a group of outside designers who offer their perspective on upcoming P&G products. “He’s sort of the chief innovation officer,” says P&G’s Huston. “He’s very, very involved.”

However, there are also many obstacles to get innovation right. Long development times, a lack of coordination, finding the appropriate metrics and getting good customer insight are the major challenges according the the survey.

I fully support the argument in the article that innovative companies build innovation cultures. This is a time-consuming change activity that needs full support from top-management in order to be successful. I just wrote an article about this issue for an innovation magazine in Austria that I also release on this blog, as soon as it is published.

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5.04.06

Creativity and Innovation

TRIZ or TIPS (Theory of Inventive Problem Solving) has been developed by the Russian scientist Genrich Saulowitch Altschuller (1926-1998). He devoted several decades of investigation (mainly world-wide patents analysis) in order to develop principles for innovations. Those consist of 8 main theories, several evolutionary lines, 40 principles and 76 standard-solution. However, I doubt that innovation runs trough well defined and specific solutions.

More relating to creativity, Brian Eno developed (with Peter Schmidt) a set of cards that helped both of them to get into a creative/innovative mood. Brian Eno in an interview about the background:

These cards evolved from our separate working procedures. It was one of the many cases during the friendship that he [Peter Schmidt] and I where we arrived at a working position at almost exactly the same time and almost in exactly the same words. There were times when we hadn’t seen each other for a few months at a time sometimes, and upon remeeting or exchanging letters, we would find that we were in the same intellectual position - which was quite different from the one we’d been in prior to that. The Oblique Strategies evolved from me being in a number of working situations when the panic of the situation - particularly in studios - tended to make me quickly forget that there were others ways of working and that there were tangential ways of attacking problems that were in many senses more interesting than the direct head-on approach. If you’re in a panic, you tend to take the head-on approach because it seems to be the one that’s going to yield the best results Of course, that often isn’t the case - it’s just the most obvious and - apparently - reliable method. The function of the Oblique Strategies was, initially, to serve as a series of prompts which said, “Don’t forget that you could adopt this attitude,” or “Don’t forget you could adopt that attitude.” The first Oblique Strategy said “Honour thy error as a hidden intention.” And, in fact, Peter’s first Oblique Strategy - done quite independently and before either of us had become conscious that the other was doing that - was …I think it was “Was it really a mistake?” which was, of course, much the same kind of message. Well, I collected about fifteen or twenty of these and then I put them onto cards. At the same time, Peter had been keeping a little book of messages to himself as regards painting, and he’d kept those in a notebook. We were both very surprised to find the other not only using a similar system but also many of the messages being absolutely overlapping, you know…there was a complete correspondence between the messages. So subsequently we decided to try to work out a way of making that available to other people, which we did; we published them as a pack of cards, and they’re now used by quite a lot of different people, I think.

(Source)

A web site where you can pick random cards.

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30.03.06

Idea market

Interesting article in the Herold Tribune about Rite-Solutions, a software company that uses internal financial (chip) markets to select the most promising ideas. Via futurelab

At Rite-Solutions, the architecture of participation is both businesslike and playful. Fifty-five stocks are listed on the company’s internal market, which is called Mutual Fun. Each stock comes with a detailed description - called an expect-us, as opposed to a prospectus - and begins trading at a price of $10. Every employee gets $10,000 in “opinion money” to allocate among the offerings, and employees signal their enthusiasm by investing in a stock and, better yet, volunteering to work on the project. Volunteers share in the proceeds, in the form of real money, if the stock becomes a product or delivers savings. Mr. Marino, 57, president of Rite-Solutions, says the market, which began in January 2005, has already paid big dividends. One of the earliest stocks (ticker symbol: VIEW) was a proposal to apply three-dimensional visualization technology, akin to video games, to help sailors and domestic-security personnel practice making decisions in emergency situations. Initially, Mr. Marino was unenthusiastic about the idea - “I’m not a joystick jockey” - but support among employees was overwhelming. Today, that product line, called Rite-View, accounts for 30 percent of total sales.

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7.02.06

Trend Chart - Innovation Policy in Europe

Without a detailed look at the soundness of the methodology, everyone engaged in innovation policy might find the European Innovation Scoreboard 2005 a worthwhile piece of information. Actually, the website offers quite a lot of reading which is also illustrated adequately.

Concerning Austria, the activities to trigger a more innovative mindset have not been effective yet. ’Austria ranks in 4 th place for knowledge creation, but much of this is due to exceptionally good performance on one indicator: the percentage of firms that receive some public support for innovation. On the two key indicators for public and private R&D, Austria’s performance is slightly above the EU average, and but it reaches only 62% of the EU average for the percentage of university R&D that is funded by business.’

Another interesting issue is whether a country should improve its weaknesses or concentrate to further strengthen its strenghts. According to the report:
’This implies that, given equal costs, policy would be more effective in improving overall innovation performance by concentrating on improving areas of weakness rather than on making further improvements to areas of strength. It also suggests that for countries where innovation performance is high, marginal gains are optimised when all dimensions of innovation are addressed together. This analysis could be taken into consideration when discussing policy orientations.’

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2.02.06

Disruptive Innovation

I was puzzled by a recent press release from Europe’s web site as it speaks about innovation, and more specifically about disruptive innovation. DISRUPT-IT (A dynamic management methodology which fosters disruptive innovation in smart organisations), a project funded under the Fifth Framework Programme, has used €1.85 million funding to create a conceptual framework combined with software tools to stimulate, compare and evaluate new ideas that will enable companies to use disruptive innovations to their benefit.

It goes further

The 30-month Fifth Framework Programme project is leading by example, by shaking things up with a book on this subject, called Are you ready to Disrupt-It?. It outlines the method and advantages of companies carrying out ORW (Opportunity Recognition Workshops) to get people thinking about innovative products. It also employs online tools based around commercially licensed open source software to feed ideas into a workflow process. It allows new ideas to be shared in a matter of minutes, quick and basic business plans to be elaborated within hours, …

The Book must be purchased (although it has been developed with EU-funds), the usability of the demo is devastating and I assume the ORW is a kind of brainstorming session. Besides these outcomes, I aks myself what these results add to the long ago published ideas around ’creative destruction’ from Schumpeter.

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12.01.06

Innovation Excellence

Arthur D. Little investigated in a study, which focuses on how companies worldwide improve profitability and growth through effective innovation management. From the announcement:

According to the study, innovation excellence can boost profit (EBIT) margins by 4 percentage points from 15 to 19%. However companies struggle to get innovation management right. The 25% best innovators are still getting 10 times more output (new products, services etc) than the 25% worst innovators!

If you follow the recent discussions about outsourcing (especially India and China) and competitiveness of regions/countries, one of the arguments is that innovation and creativity is one of the main competitive differentiators in future for Europe. So getting this right is not a nice add-on, but crucially important. In my point of view (see also what I have written on innovation recently), the difficulty with innovation management is that every organisation needs a different approach. Consequently, there is not one standard approach or solution. This is different from let’s say ERP or CRM, where you can find much more common activity chains. I am convinced that getting innovation right is one of the most challenging tasks companies will have to tackle.

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11.11.05

Event about excellent networks

FAS.research has presented a study on how to define and measure excellence within networks. According to this presentation, the parameters that distinguish good from inappropriate networks are:
. efficiency
. stability
. diversity

However, the composition of the three parameters should change (in order to have an excellent network) at specific circumstances, such as:
. a network for radical innovation
. a network for incremental development
. a network for production
. a network for diffusion

Although the study gives same evidence, why the three parameters were chosen (based on other research results), I question the assumption that three parameters are the same in every network type. I suppose that the focus was on innovation (radical rather than incremental) and have then be mapped onto the other types. FAS presented a valuable compilation of findings within the social network analysis, the proper selection of parameters still have to be proved.

Harald Katzmair also spoke about structural capital in connection with social networks. This is interesting, since in the intellectual capital domain, structural capital clearly relates to a different meaning (as those assets that stay in an organisation when employees have gone home). Relations or networks are then classified as relational capital. I think this is an important point, as networks display a structure when observed in an isolated model, but they are not defining the structure for innovative systems.

Stefan Thurner from the COSY group linked complexity theory and social network analysis in a very interesting speech. A lot of insights from complexity theory can be also applied to business diagnosis (since socio-economic systems are mostly highly complex). This is my special field of interest and consulting offering.

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4.11.05

When you enter an innovative organisation

Jim Carroll about 10 Signs that you’ve got an innovative climate in organisations. It should be pretty easy to walk into an organization and do an innovation audit — that is, assess the likelihood that an organization can do remarkably new and innovative things. Here’s what I would look for:

Ideas flow freely throughout the organization
. subversion is a virtue
. success and failure are championed
. there are many, many leaders who encourage innovative thinking, rather than managers who run a bureacracy
. there are creative champions throughout the organization — people who thrive on thinking about how to do things differently
. ideas get approval and endorsement
. rather than stating “it can’t be done,” people ask, “how could we do this?”
. people know that in addition to R&D, innovation is also about ideas about to “run the business better, grow the business and transform the business”
. the word “innovation” is found in most job descriptions as a primary area of responsibility, and a percentage of annual renumeration is based upon achievement of explicitly defined innovation goals

Good points, of course there is also the opposite list addressing ’innovation dysfunction’.

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18.03.05

Criticising Richard Florida

Karrie Jacobs argues about Richard Florida’s ideas. Interesting article. When I came across Florida’s writings, my concerns often raised about the issue Jacobs raised: ’I’m not saying that an accountant or a corporate manager can’t be creative—surely the Enron debacle proves otherwise—but when you read how Florida defines this Creative Class, it’s hard to distinguish them from our old friends from the 1980s, the yuppies.’

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11.01.05

Problem solving, innovation and creativity

Last week I have been trained at the Open University Business School’s residential school in the fields mentioned above. Although it was part of a formal MBA, the course provided some excellent experience for adopting creative management techniques (Brainstorming/writing, NLP, Why, Disney, Rich picture etc).

Besides the techniques itself, the real intersting things to see were the development of our (lilac) group itself. For instace, we had to students, who at the very beginning expressed their life and personality via rich pictures and presentations. The guy said that he is extroverted and speaks all the time. The other literally said the opposite. However, during the 3 days, both characters showed an evolving development to their opposites (the extroverted got quiet, the introverted started to present). It seemed like a relief for them to have expressed their (self-)created image at the beginning and then started to be as they are actually felt comfortable. I believe, an open self-presentation in the beginning can build high levels of trust so that most of the creative energy is chanelled towards tasks.

One of the tutors has his own creativity- site. Don’t be shocked by the design of the site. Quite useful is this site featuring a whole range of creativity techniques.

A technique that I have found highly useful (not for creativity techniques only, but for everyday conversation) is clean language. Clean language uses very few questions, such as:
- And when …, what happens just before?
- Does that … have a size or shape?
- What kind of … is that?
- And when …, whereabouts is that …?
- Is there anything else about …?

The critical issue is that you do not impose any elements of your thinking/visualisation upon the person which you are guiding or talking to. This commercial site has some transcripts of sessions which indicate the general spirit.

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