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25.03.10
Wissensmanagement, Wissenstransfer, Wissensnetzwerke
Herzlichen Glückwunsch an Richard Pircher, ein sehr interessantes Buch zum Thema Wissensmanagement kompiliert zu haben. Wir sind mit einem Beitrag zum Feld Innovation und Wissensgenerierung vertreten: “Emergente Innovation - die Ermöglichung der Hervorbringung des radikal Neuen in Enabling Spaces”.
Dieses Buch fasst den Stand von Wissensmanagement praxisorientiert zusammen; es richtet sich an Führungskräfte aus kleinen, mittleren und großen Unternehmen oder Non-Profit-Organisationen sowie an alle anderen Personen, die sich mit wissensorientiertem Management befassen, zum Beispiel aus den Bereichen HR, F&E, IT, Marketing oder Verwaltung und Controlling. Kompakte Beiträge - geschrieben aus Sicht der Unternehmen - bieten jeweils einen Überblick über die Themen- gebiete Wissensmanagement, Wissenstransfer, Wissenssicherung, effek- tives Auffinden von Wissen und Wissenscontrolling/Wissensbilanz. Ein wesentlicher Aspekt liegt in der Darstellung von Querbeziehungen zu verwandten Managementansätzen wie Qualitäts- oder Prozessmanage- ment, soziale Netzwerke, Innovation und ethisches Management.
Fallbeispiele zeigen beispielsweise auf, wie der Wissensabfluss durch Pensionierungen oder Kündigungen reduziert werden kann, welcher Prozess die effektive Weitergabe von Erfahrungswissen unterstützt, wie Wissen für die Organisation in einem Wiki gesichert wird, wie vorhandenes Wissen schnell aufgefunden werden kann, wie die Heraus- forderungen durch das Internet beantwortet werden können oder wie eine Wissensbilanz die Entwicklung des intellektuellen Kapitals einer Organisation misst. Dabei werden auch Aspekte wie das Überwinden von Hürden, erzielter Nutzen, Begleitmaßnahmen und Folgeschritte behandelt.
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19.03.08
Out of the ordinary visualisations
Paul Kampas exhibits interesting visualisation on very different topics. For example, he envisions human performance with the help of two exceptional athletes, Tiger Woods and Roger Federer:
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25.10.07
Richard Barbrook im net.culture.lab
Gestern hat Richard Barbrook (Information über ihn im Falter-Interview) im Museumsquartier sein neues Buch Imaginary Futures vorgestellt. Sehr gute Präsentation über die Auswirkungen der Entwicklung in den 40er, 50er, 60er Jahres des letzten Jahrhunderts auf das heutige (technologische, gesellschaftliche) Setting. Besonders interessant fand ich die Erwähnung gleich zu Beginn “The future is what it used to be”. Barbrook möchte damit sagen, dass unsere Gegenwart von den Trends/Prophezeiungen die in der Vergangenheit gemacht wurden, bestimmt ist. Im Falter-Interview sagt er hierzu:
Wenn all das ideologisch gefärbte Utopien sind: Was macht dann die „echte” Gegenwart aus? Es ist eine Gegenwart im Fluss, voller Ambiguität. Der Kalte Krieg ist zu Ende, die Apartheid abgeschafft, in den meisten Teilen der Welt hat die Demokratie gesiegt. Die traditionelle Macht ist eigentlich schwach ausgeprägt. … Aber aufgrund dieser Internet-Utopie sehen viele Menschen gar nicht, was man in der Wirklichkeit alles tun kann, um die Welt zu verändern. Es ist nicht das Internet, das die Welt verändern wird, es sind die Menschen. Und die sind in einer stärkeren Position als je zuvor in der Geschichte. Dazu kommt, dass das wirkliche Problem nicht darin besteht, den IMF zu besiegen. Sondern darin herauszufinden, was als nächstes zu tun ist.
Jedoch geht Barbrook noch weiter, indem er feststellt, dass - um die Gegenwart zu verstehen - die Zukunft verstanden werden muss. Dieser Aspekt ist auch zentraler Bestandteil eines Projektes, das ich gemeinsam mit Markus Peschl gerade umsetze: “EmergenteInnovation”. Otto Scharmer’s Überlegungen zur U-Theory fliessen stark in das Innovationsprojekt ein, unter anderem, was Otto Scharmer über die Identifizierung von radikal Neuem sagt: “Learning from the Future as it emerges”.
Learning from the Future is vital to innovation. Learning from the future involves intuition. It involves embracing high levels of ambiguity, uncertainty, and willingness to fail. It involves opening ourselves to the unthinkable and sometimes attempting to do the impossible. But the fears and risks are balanced by feeling ourselves part of something important that is emerging that will truly make a difference.
Hierzu arbeiten wir mit den Teilnehmern verschiedener Organisationen in einem sogenannten “EnablingSpace”, der einen geschützten (physischen, sozialen, intellektuellen, technologischen) Raum bietet, um die fragilen Ideen zu schützen und das Lernen von der Zukunft zu ermöglichen.
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23.10.07
Cool Hunting via Social Network Analysis
Peter Gloor working at the MIT Center for Collective Intelligence (not surprinsingly, this is also the place where Eric von Hippel teaches) held a talk at Google about Collaborative Innovation Networks (Swarm Creativity). He explained how he and his colleagues applied the method of social network analysis (SNA) in order to identify key players (innovators) and key topics. This will then eventually lead to - according to Peter Gloor - Cool Hunting (identification of trends).
I have looked at the Tool Peter mentioned they are deploying for the SNA, but it seems that the latest version is being hidden behind the scientific wall. I am quite familiar with the work of the Austrian SNA-pioneers, fas.research, and their presentations and visualisations seem much more robust. However, I must admit that I don’t have any detailed information about Peter Gloor’s work.
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16.05.07
The Strategy Paradox
I stumpled upon a new book on strategy written by Michael Rynor via the Innovation Weblog. The first chapter of the book can be downloaded. Rynor describes his point of view:
The strategy paradox, then, arises from the collision of commitment and uncertainty. The most successful strategies are those based on commitments made today that are best aligned with tomorrow’s circumstances. But no one knows what those circumstances will be, because the future is unpredictable. Should one have guessed wrong and committed to the wrong capabilities, it will be impossible to adapt — after all, a commitment that can be changed was not much of a commitment. As a result, success is very often a result of having made what turned out to bethe rightcommitments (good luck), while failed strategies, which can be similar in many ways to successful ones, are based on what turned out to bethe wrong commitments (bad luck). In other words, the strategy paradox is a consequence of the need to commit to a strategy despite the deep uncertainty surrounding which strategy to commit to. Call this strategicuncertainty. … Perhaps more controversially, applying the principles of Requisite Uncertainty implies that CEOs should not see their role in terms of making strategic choices — that is, commitments. Rather, they should focus on building “strategic options,†that is, creating the ability to pursue alternative strategies that couldbe useful, depending on how key uncertainties are resolved.
Strategy pardoxes are not new to management literature. For example, Danny Miller describes his view on the strategy paradox from another (interesting) perspective:
The paradox, of course, is that his [Icarus’] greatest asset led to his demise. And that same paradox applies to many outstanding companies: their victories and their strenghts so often seduce them into the excesses that cause their downfall. Success leads to specialisation and exaggeration, to confidence and complacency, to dogma and ritual.
However, more important, I don’t necessarily see a contradiction between commitment and uncertainty. Rather, it is crucial on what considerations commitment is based on. If commitment is a clear understanding of what the company can be best at, instead of a definition of a plan or goals, then commitment and uncertainty can be reconciled. In his book Good to Great Jim Collins introduces the Hedgehog concept, which describes the kind of thinking that I have in mind:
To go from good to great requires a deep understanding of three intersecting circles translated into a simple, crystalline concept: - What you can be the best in the world at
- What drives your economic engine
- What are you deeply passionate about
In other words, such a commitment reflects the essence of a company (resources, capabilities, passion, learning) developed in a permanent dialogue. Most executives are well aware that uncertainties exist and that they are unpredictable. The problem of commitment and uncertainty arises when the hedgehog concept is build on uncertain opportunities in which the company has to invest in. If these opportunities fail, then the company most probably do the same. On the other hand, if the company understands its essence, it will manoeuvre through uncertainties as it has further developed its already existing strenghts.
There may be times, when also such an approach fails, for instance when an entire industry is breaking down. But even then, a company can redesign its commitment. As did Philip Morris when they redefined its hedgehog concept from a tobacco company to a not-so-healthy consumables company (triggered by a report from the Surgeon General’s Office that linked cigarettes with cancer).
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